Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый - Деннис Бакке

– Это что такое? – спросил Джим.

– Я люблю экспериментировать, занимаясь моделированием, – начал Кен. – То есть я, конечно, точно следую инструкциям. И всегда делаю ровно то, что требуется. Но все время действовать по чужим распоряжениям скучно, поэтому иногда я что-нибудь придумываю: переворачиваю деталь с ног на голову, увеличиваю какой-нибудь элемент вдвое. Сдаю, конечно, все как надо. Эти эксперименты я никому не показывал.

– Пока я как-то не зашел в комнату, когда он изготавливал модели, – добавил Йорген.

– Нет, я не тратил рабочее время на ерунду, – объяснил Кен, поглядывая на Джима. – В это время машина работала над прототипом, а я следил за процессом.

– Я спросил, что это за штука, – продолжил Йорген, – потому что она совсем не была похожа на элементы, которые в тот момент выпускала машина. Он показал, и я понял, что Кен решил проблему, которая не давала мне покоя с момента окончания института.

– Вообще-то я не пытался решать какую-то проблему. Я чертил просто так, коротая время.

– Кстати, не только Йорген думал над этой задачей, – добавил Майк. – Проблема хорошо известна многим в нашей отрасли. Расскажешь поподробнее, Йорген?

Тот кивнул и начал объяснять. Кен действительно не понял, что получилось, когда он наугад частично изменил дизайн устройства. Но Йорген увидел, что результат его манипуляций может оказаться революционным усовершенствованием классического хирургического инструмента.

– Но мы не производим хирургические инструменты, – сказал Джим.

– Я знаю, – продолжил Йорген. – И разрабатывали мы совсем другое устройство. А Кен просто экспериментировал. Но получилось нечто выдающееся: я работал над похожими инструментами в институте.

– И это не просто новое технологическое решение, – добавил Майк. – Это гигантский скачок. Если мы поставим это на поток, не знаю даже, выживут ли вообще наши конкуренты.

– Хирургические инструменты – это огромный рынок, – согласился Джим.

– Мы только что закончили чертежи, чтобы показать всем, – продолжил Майк. – Рынок я пока не исследовал подробно, но нашел кое-какие цифры по объемам продаж аналогичных инструментов за прошлый год.

На мониторе появились колонки с цифрами. Итоговая сумма внизу почти равнялась совокупной прошлогодней выручке «МедикТех» по всем категориям продуктов.

– Я вас очень внимательно слушаю, – сказал Том.

– Но мы не производим хирургические инструменты! – Джим беспокоился.

– Это серьезное предложение, – сказал Майк. – Мы сами не можем принять решение в отношении производства подобного устройства, поэтому спрашиваем: в чьей компетенции эта задача?

– Вопрос такого масштаба затрагивает всю компанию, – начал Джим. – Думаю, что мы с Томом как руководители…

– Конечно, – перебил его Том. – Но кто ближе всего к проблеме? Разработчики уже сейчас знают об этом инструменте больше, чем любой из нас двоих. Они все это придумали и проработали. По-моему, очевидно, что решение должны принимать разработчики.

Джим насупился:

– Мне кажется, каждому пора заняться своим делом. Всем спасибо за продуктивную встречу. – Он окинул взглядом сидящих за столом. – И огромное спасибо за работу. Мы к этому вопросу еще вернемся. Благодарю.

Разработчики и техники, озадаченные, стали собирать вещи и подниматься со своих мест.

Том повернулся к Джиму:

– А я считаю…

Джим тоже встал:

– Нам нужно поговорить. Сейчас же.

По пути от лабораторного корпуса до своего кабинета Джим не издал ни звука. Он вошел в помещение, Том за ним. Джим обошел стол и произнес:

– Закрой дверь.

Андерсон плотно закрыл дверь, подошел к столу. Оба остались стоять.

Джим скрестил руки.

– Не знаю даже, как сформулировать, – начал он.

– Просто поделись соображениями. Мы же коллеги, я готов ко всему.

Джим вздохнул:

– Мы всегда считали, что нужны друг другу как бизнес-партнеры. Так?

Том кивнул.

– Все революционные идеи предлагаешь ты, – продолжал Джим. – Ты визионер, и это прекрасно. Без этого бизнес не работает. Но визионеру нужен кто-то более осторожный, и из нас двоих это определенно я. Моя задача – сделать все, чтобы мы не сломали себе шеи под грузом новаторских идей.

– Я бы не сказал… – попытался возразить Том.

Джим поднял руку. По выражению его лица явно угадывалось, что сейчас он не позволит себя перебивать:

– Ты всегда говорил, что моя точка зрения важна и я вижу то, что ты упускаешь. Ты просил меня бить в набат, если я замечу серьезную опасность. Сейчас я как раз вижу такую опасность. И бью в набат. Ты собираешься позволить начинающему разработчику определять стратегию всей компании? Нашей компании, в которую и ты, и я вложили личные сбережения, не говоря о средствах Хелен Харрис. Я не меньше твоего хочу, чтобы сотрудники были довольны и счастливы. И я не идиот и не слепой. Вижу, что некоторые из твоих идей действительно полезны. Но повторю: это наши с тобой вложения, а не этих людей. Мы и Хелен рискуем деньгами. Я убедил ее в разумности многих твоих идей, включая и те, в которых сам не очень уверен. Но это решение точно не поддержу. Ты много рассуждаешь о том, кто должен делать выбор, кто ближе к проблеме, что и на кого повлияет. Так вот: мы рискуем больше всех. Это наши деньги и наша репутация. Поэтому и решать нам.

– Я тебя понял, – начал Том осторожно. – Но, если бы не мои идеи, сейчас мы бы все это даже не обсуждали. Именно новый подход к принятию решений стимулировал неожиданные открытия. И сейчас перед нами действительно удивительная возможность. Даже если она вдвое хуже, чем нам описали. Даже если на три четверти. Ты должен это признать.

– Я уже сказал, что вижу определенные плюсы, – ответил Джим. – Но не готов позволить кому-то не из числа руководства принимать решения такого масштаба. Точно знаю, что и Хелен этого не допустит.

– Ты в самом деле считаешь, что мы сделаем принципиально лучший выбор, чем Йорген? – поинтересовался Том. Джим на мгновение застыл.

– Он вообще-то работает в этой компании дольше нас, – добавил Том.

– Это не значит, что у него есть опыт и знания управленца, – ответил Джим.

– И у нас их нет. Если решение будем принимать мы, с чего начнем? Пойдем говорить с руководителями направлений. Соберем мнения, потом сравним их и оценим. Это и называется «обсуждать и советоваться». И я всего лишь предлагаю поручить эту работу ему, а не нам. Ты действительно думаешь, что если ему и нам будут доступны одни и те же мнения и факты, он примет менее удачное решение, чем это сделали бы мы?

– Не знаю.