Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый - Деннис Бакке

Раздались голоса поддержки.

– Я в этом абсолютно уверен, ведь я отношусь к руководству, – продолжил Том. – И чем серьезнее решение, тем больше людей нужно вовлечь в обсуждение. Если вы делаете выбор, который может повлиять на всю компанию, поговорите с десятком коллег. Подумайте, может, стоит обратиться к кому-то за пределами «МедикТех». С этого момента, – продолжал Том, – договоримся, что такой подход – задача каждого из нас. Не все решения будут идеальными. Но абсолютно все должны приниматься на основе обсуждений и сбора мнений. Это даже важнее, чем принять идеальное решение. Думаю, что, следуя этому правилу, мы все чаще будем делать грамотные шаги. Это касается всех в компании без исключения, включая нас с Джимом. Мы также будем советоваться с вами и интересоваться разными мнениями. Принятие решений – увлекательный процесс, и слишком часто мы никого к нему не подпускаем. Считается, что лидеры должны хорошо знать, что и как делать. Но я прихожу к выводу, что и наши действия будут лучше, если мы станем придерживаться этого правила. Те руководители, о которых мы часто узнаем, лишь когда их компании банкротятся, – как раз чаще всего не просили ничьих советов. Или спрашивали, но не прислушивались к ним.

Том замолчал, сделал шаг в сторону от доски.

– Есть вопросы?

Холли, рыжеволосая женщина из исследовательской лаборатории, сидела за одним из больших столов. Она подняла руку.

– Слушаю, – сказал Том.

– Вы говорите, что мы должны советоваться с руководством, – начала она.

– Все верно.

– Но менеджер просто скажет мне, что конкретно нужно делать. А если я считаю, что действовать нужно как-то иначе?

– Отличный вопрос, – ответил Том. – Короткий ответ такой: я – начальник вашего начальника, и я говорю, что решение принимаете вы.

– А если мой выбор окажется неверным? Виноват буду я? – спросил кто-то. – Хотя и советовался?

Том поискал глазами говорящего: это оказался мужчина средних лет, с густыми вьющимися и наполовину седыми волосами, в синем рабочем комбинезоне.

– Конечно, – ответил Том. – Если нет последствий, то не было и решения. За все последствия отвечаете вы. А ваш босс отвечает за то, что доверил выбор именно вам. Но гораздо более серьезные неприятности вы получите даже не в том случае, если примете неверное решение, а если ни с кем не посоветуетесь. Еще раз: делая шаг, обязательно обсудите его с коллегами. Тогда проблем не будет.

В другом углу кабинета подняла руку женщина в белом халате:

– Вы сказали, что босс отвечает за то, кому доверяет делать выбор. Можете объяснить подробнее? Мы уже много слышали о том, что нужно делегировать полномочия. Но как и кому?

– Блестящий вопрос, – сказал Том, – спасибо. Хочу послушать ваши мнения. Как вы сами думаете, по каким критериям нужно определять того, кто будет принимать решение?

В помещении воцарилась тишина. Тому стало даже интересно: как долго он сможет в полной тишине стоять перед всеми?

Наконец седоволосая женщина в платье с кружевным воротником подняла руку.

– Те, кого мы выбираем, должны понимать суть вопроса.

– Хорошо, – ответил Том. – Компетентность. Это, конечно, важный фактор. – Он записал это слово на доске.

– Да, – включился в разговор мужчина из последних рядов, – но часто именно те, кто считает себя экспертом, принимают самые неудачные решения.

– Справедливо, – согласился Том. – Мы такое не раз видели.

– Подождите, но, если мы должны посоветоваться со множеством коллег, может, и не важно, профессионалы ли мы, – высказалась светловолосая женщина. – Мы же спросим более компетентных людей, прежде чем решать.

– Хорошо, – ответил Том. – Получается, что компетентность в этом вопросе – важный фактор, но не единственный. Что еще важно?

– Нужен кто-то, умеющий слушать, – продолжила та же блондинка.

«Умение слушать», – записал Том на доске.

– Это очень важно, чтобы новый метод вообще заработал. Никакие советы не помогут, если вы неспособны их услышать.

Кто-то дополнил:

– Нужен тот, кто уже принимал верные решения.

– Отлично, – заметил Том и записал: «Опыт принятия хороших решений».

– Тот, кто знает ситуацию, – прозвучало еще предложение.

– Да, – и Том записал: «Близость к проблеме». – Если человек знает проблему, он быстрее поймет, что происходит, наверняка имея для этого некоторые необходимые навыки. А если принимаемое решение скажется на нем или его работе, он будет еще больше заинтересован в оптимальном варианте. Получается, это не абстракция, и люди не просто будут стремиться поскорее закрыть вопрос – важно найти правильный выход, чтобы самим от этого стало лучше. Что еще?

Вновь наступила тишина, но уже не такая мертвая. Том слышал, как некоторые переговариваются, продолжая обсуждение. Потом кто-то сказал:

– По-моему, список и так уже нешуточный.

Многие засмеялись.

– Да, хороший список, – сказал Том. – Исходя из этих характеристик, можем ли мы сказать, что лучшее решение всегда будет предложено менеджером? Он всегда абсолютно компетентен?

Люди закачали головами.

– Нет, – согласился Том. – Не может быть, чтоб руководитель всегда знал о проблеме больше своих подчиненных. Именно поэтому мы нанимаем на работу сотрудников: один человек не может знать всего. А умение слушать? Все менеджеры умеют слушать?

– Без комментариев, – выкрикнул кто-то, и все засмеялись.

– А мой руководитель слушает, – это был женский голос.

Том улыбнулся.

– Хорошо. Кто-то, безусловно, умеет слушать, но не все и не всегда. И если ты менеджер, это не значит, что априори умеешь слушать других. Некоторые даже считают, что, становясь руководителем, человек вовсе теряет такую способность. И опыт принятия решений не приобретается с должностью автоматически.

– Да, это непросто, – произнесла одна сотрудница. – В нашей области, к примеру, мы вообще редко делаем какой-то выбор.

– Справедливо, – согласился Том. – Надеюсь, это изменится. Но вообще-то все мы делаем определенные шаги довольно часто, если не по работе, то в личной жизни. И вы можете оценить их качество. Что скажете? Можно ли утверждать, что руководители всегда принимают более удачные решения, чем остальные?

Многие закачали головами: конечно, нет.

Том перешел к следующему пункту:

– «Близость к проблеме». Вы согласны, что менеджеры всегда ближе всех к проблеме, которую нужно снять?

– Они как раз дальше всех от этого, – выкрикнул кто-то. – Иногда между руководителем и проблемой двое-трое подчиненных.

– И это в нашей небольшой компании, – продолжил Том. – В крупных корпорациях уровней иерархии может быть гораздо больше, десятки! Но все же начальник делает окончательный выбор, даже если мы ежедневно полностью погружены в ситуацию и требуемый шаг повлияет на нас самих. Но менеджер не знает деталей. И если, принимая решение, он не будет интересоваться деталями у вас и других сотрудников, то не увидит полной картины. Бестолково, правда?