Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый - Деннис Бакке

– Итак, – начал Том, – я очень рад, что именно вам придется принимать решение относительно стратегии запуска нового продукта. Мы поняли, что ваших знаний достаточно, а Майк уверен: опыт в принятии решений у вас немалый. Нам чрезвычайно интересно узнать ваши предложения.

Йорген улыбнулся:

– Спасибо. Сегодня я хотел посоветоваться. Но вначале расскажу о том, что уже успел сделать.

– Отлично, начинайте, – сказал Джим.

Йорген глубоко вдохнул.

– Когда мне доверили готовить и принимать решение по этому проекту, я начал размышлять о правиле «обсуждать и советоваться». Предстояло собрать мнения тех, у кого есть информация или опыт, которые могут пригодиться для принятия решения, а также поговорить с теми, на кого мой выбор может повлиять. И я понял, что это окажется важным абсолютно для каждого в компании, поэтому посчитал нужным опросить всех.

– Вот это идея, – с угасающим энтузиазмом произнес Джим, – да вы на это массу времени потратили.

– Да, – подтвердил Йорген, – но оно того стоило. Одним почти нечего было добавить; другие сообщили много важного. И знаете, все оказались довольны, что их вообще спросили. А я получил множество идей, о которых и не подумал бы. Вся история с новым продуктом началась именно так: какой-то техник развлекался и экспериментировал, хотя никто его об этом не просил.

– Вы потратили много времени – а как это сказалось на основной работе? – поинтересовался дотошный Джим.

Йорген посмотрел на него с некоторой тревогой:

– Да, на основную работу времени было меньше, чем обычно. Но Майк это предвидел, поручая мне работать над решением. Ни один из своих проектов я не бросил.

– Даже по самой осторожной оценке, это может принести колоссальную пользу, – заговорил Том. – Не думаю, что время потрачено зря: мы получили обратную связь и обеспечили общую поддержку.

– Кстати, я не со всеми говорил один на один, – добавил Йорген, – да это и не всегда требовалось. Кому-то комфортнее сесть и обстоятельно все обсудить тет-а-тет. Другие же предпочитают переговоры в группе. Я это понял, когда начал беседу с одной сотрудницей и она сразу сообщила, что никаких особых идей у нее нет. Но, когда мы обсуждали новый продукт с ее коллегой, она услышала его мнение и громко возразила. Они принялись спорить и минут через десять сформулировали предложение, до которого сложно было бы додуматься самостоятельно. После этого я стал собирать что-то вроде фокус-групп – хотел посмотреть, что будет, если дать людям возможность обсудить новый продукт сообща.

– Интересно, – сказал Том, – и что получилось?

Йорген передал каждому партнеру по экземпляру толстого отчета.

– Первые несколько страниц – описание плана дальнейшей работы, а затем данные, которые я собрал и использовал. Это довольно любопытно. Я думал, труднее всего будет с производством, но, похоже, главная сложность в организации поставок. Наши машины подходят для производства подобных устройств; собственно, именно поэтому Кену удалось быстро внести изменения в исходную конструкцию. Сложнее найти новые материалы, потому что устойчивость к нагрузкам должна быть не такой, как в первоначальном дизайне.

– Разумеется, – подтвердил Том.

– Как вы понимаете, основной финансовый риск связан как раз с материалами: часть из них гораздо дороже, чем предполагалось первоначально. Можно добиться некоторого снижения цены при большом заказе. Вначале я думал, что удастся собрать предварительные заказы и оценить объем необходимого сырья, но продавцы говорят, что не могут ничего обсуждать с клиентами, пока не будет образцов. Им нужны даже не прототипы, а реальные модели, причем работающие и желательно бесплатные.

– Обычно так и бывает, – сказал Джим.

– В результате придется инвестировать в материалы еще до того, как мы сможем выстроить первоначальный прогноз продаж, – сказал Йорген. – Но есть и хорошие новости. Хотя «МедикТех» пока не производит подобных устройств, наши клиенты уже закупают нечто подобное. Компании не придется выходить на совершенно новый рынок и заново искать заказчиков: можно начать с имеющейся базы. Как вы понимаете, наш продукт будет на порядок привлекательнее любых нынешних вариантов – по крайней мере поначалу. Для прогноза можно использовать данные по продажам уже существующих устройств: эти цифры серьезные, рынок растет.

Том взглянул на страницу, которую показывал Йорген: в его прогнозе показатели были даже выше, чем на прошлой встрече.

– Решение я не сформулировал, – продолжал Йорген. – Пока склоняюсь к тому, что стоит выпустить ограниченную партию. Очень хочется, конечно, сразу начать по-крупному, особенно если учесть, что у нас мало времени до появления аналогов у конкурентов. И, конечно, важно, чтобы компания как можно быстрее начала продажи, не упустив рынок. При этом я полагал, что производственники нескоро увеличат объемы после выпуска первой партии. Но, очень подробно обсудив все в цехе, я узнал кое-что любопытное. – Он открыл свой блокнот. – Руководству ты обещаешь одно, – Йорген начал читать записанные цитаты, – а реальный объем – совсем другое дело.

Он поднял глаза на Тома и Джима:

– Вот что они говорят.

Том с трудом сдержал улыбку: он и сам прекрасно знал, как это работает.

– Производственники в этот проект верят, – продолжал Йорген. – Они готовы полностью нас поддержать. Тем более что Анджела работает над новой системой бонусов и все поймут, что это шанс заработать, а успех коснется не только руководства. Если продажи пойдут вверх, коллеги обещают максимально быстро нарастить объемы и выполнить все заказы в течение нескольких месяцев.

– Месяцев? – не поверил Джим.

Йорген кивнул:

– Бен говорит, что продавцы могут собирать заказы без ограничений – он все выполнит.

– Я, конечно, парень консервативный, – ответил Джим, – но у вас вполне убедительные показатели. Предлагаю еще больше расширить прогноз продаж.

Йорген покачал головой:

– Я тоже хочу подойти к этому проекту максимально консервативно. Я попросил бухгалтерию провести сценарный анализ, чтобы мы увидели вероятные события, если вложим серьезные ресурсы в этот проект и ничего не получится. Компания выживет, но будет трудно. Возможно, придется сокращать расходы и кого-то увольнять. Конечно, я надеюсь, что все получится, и даже лучше, чем мы планируем. Но все же предпочел бы по возможности не подвергать риску команду.

Джим продолжал изучать цифры.

– Но я раньше никогда не занимался стратегией целой компании, – признался Йорген. – А вы это делали. И мне сейчас очень нужен ваш совет. Что вы думаете о моем плане?

Партнеры переглянулись. Том обещал, что Джим сможет наложить вето на предложенное решение, если сочтет нужным. И теперь Андерсон наклонил голову, предлагая высказаться приятелю.

Йорген нервно постукивал пальцами по папке с документами.