Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков

Матрица – механизм тонкий и требует настройки.

Основная ее особенность – двойное подчинение сотрудников. Работой сотрудника управляют:

Руководитель подразделения, где он работает.

Руководители процессов (и проектов), в которых он участвует.

В крупных холдингах сотрудник часто подчинен не только руководителям в своем регионе, но и лидерам направлений из головного офиса. И так далее.

То есть матрица – многомерная. Подчинение тут не просто двойное – множественное. Это нормально. Вопрос лишь в том, хаотическое оно или разумное, системное.

На успешность матричной структуры влияют:

• Четкость проектирования системы: бизнес-процессы, оргструктура, права руководителей отделов и РП, механизмы распределения людей между задачами и пр.

• Разумная система мотивации руководителей и сотрудников.

Здоровая корпоративная культура.

Может показаться, что все это лишнее. Но жизнь не обманешь. Если официальная оргструктура не соответствует реальности, то ее недостатки компенсирует внеорганизационная структура, возникающая по инициативе сотрудников. Но она зачастую не оптимальна, вы ею не управляете.

Матрица успешно внедряется и работает в российских компаниях, если делать все правильно. И настойчиво: на изменения требуется время, особенно на изменения культуры и привычек людей, начиная с собственников.

Матричная структура может быть мягкая (у РП меньше власти, чем у руководителей отделов), жесткая и сбалансированная.

Процессный подход и матричное управление внедряют постепенно: чтобы они проросли в ваш бизнес, нужно время. Сначала ваша матрица будет мягкой, потом вы найдете оптимальный баланс.

Руководитель процесса – ключевая роль. Он нужен, чтобы процесс:

Достигал своих целей.

Выполнялся по технологии, заданной в его описании.

Хорошо также, если РП вносит предложения по улучшению процесса – его архитектору и рабочей группе.

Важно проработать ролевую инструкцию РП в своей компании. А также разобраться, кого назначать на эту роль в различных процессах.

Также полезно сделать ролевые инструкции для других ключевых ролей законодательной и исполнительной власти, положения о ключевых совещательных органах (Штаб, рабочая группа и пр.).

Книга близится к завершению. Мы с вами подробно обсудили, как процессы описывать, улучшать, внедрять, как соотносить их с организационной структурой компании. Как управлять изменениями, вовлекать команду.

Вернемся к целям. Вообще в ходе работ по улучшению бизнеса есть смысл регулярно про них вспоминать, уточнять. Меняется внешняя среда, вы лучше понимаете себя.

Главная цель наведения порядка в бизнесе, в его процессах и не только – повышение эффективности[455].

Но если посмотреть глубже, цель всегда – рост удовлетворенности собственников бизнеса[456]. Отчасти – топ-менеджеров. Если смотреть еще шире, то команды. А там уже и клиентов, поставщиков, партнеров.

Чем лучше бизнес соответствует требованиям всех этих сторон, тем он более успешен. И тем больше его ценность для собственника. И для рынка, для общества.

Отнюдь не всегда это означает рост размера бизнеса, хотя часто так и происходит.

Каким должен стать бизнес, чтобы радовать вас сильнее? На этот вопрос нет универсального ответа.

По опыту результаты у клиентов бывают разными. Например:

• За кризисный 2014 год компания – оптовый продавец смазочных материалов в Сибири – выросла по оборотам более чем в два раза, вошла в десятку лучших дистрибьюторов по России (категория «Высшая лига»). Оставив по показателям далеко позади дистрибьюторов, которые в данном бизнесе уже много лет.

Когда собственники компании приехали к нам на бизнес-лагерь в Черногорию четыре года назад, это был стартап возрастом несколько месяцев. Начинали с нуля.

• На рынке девелопмента – спад. Многие крупнейшие игроки (девелоперы, застройщики, их поставщики) – на грани банкротства. Наш клиент продолжает расти, выходя на первые позиции в отрасли.

И не просто расти, а развиваться качественно. Команда хорошо включилась – активно работают над улучшением своих процессов. Эмоциональный подъем – люди рвутся в рабочие группы, борются с «дебильной работой», как у них принято ее называть. Атмосфера стала живая, теплая. Люди общаются напрямик между подразделениями, решают застарелые вопросы.

У топов начинает появляться время на стратегические задачи. Текучка теперь не отнимает по 10 часов в сутки, как прежде. Оказывается, подчиненные и сами что-то могут – да еще как! Хотя первая сессия с ними была ох какая непростая: компания-то успешная – зачем меняться?

• Компания с Алтая – занимаются промышленным строительством по всей России: от границы с Эстонией до Дальнего Востока и Крайнего Севера. Предприятие – наследник советского завода. С одной стороны, это плюс – мощные традиции. С другой – много возрастных работников, они меняются туго.