Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков

Мы долгие годы нащупывали разумную, работающую на практике модель. Судя по всему, получилось. Кстати, аналогов я никогда не встречал[436].

* * *

Понятно, что самый главный – собственник (один или несколько). В роли Заказчика он – над бизнесом, не в управлении.

Под ним – структура законодательной и исполнительной власти.

Есть традиционная иерархия, которая отражена в оргструктуре – мы рассмотрели ее чуть выше. Эта иерархия – по функциональным подразделениям. Например:

• Собственник.

• Генеральный директор.

• Коммерческий директор.

• Руководитель отдела продаж.

• Старший продавец.

• Продавец.

Или:

• Собственник.

• Генеральный директор.

• Директор по производству.

• Начальник цеха.

• Начальник участка.

• Мастер.

• Рабочий.

Хорошо, что такая вертикаль власти есть. Это лучше, чем анархия.

Это – иерархия исполнительной власти по функционалу.

* * *

Но где здесь место процессам (и проектам)?[437]

И… как люди, работающие в вашей компании, занимаются развитием архитектуры бизнеса? Как попало? К сожалению, в большинстве случаев, даже если руководители и пытаются отладить работу компании, то слабо управляют этой архитектурной деятельностью. Ведут ее авторитарно или анархически[438]. В обоих случаях результаты разочаровывают. При авторитарном управлении получают мертвые решения и сопротивление коллектива. При анархии – лоскутное одеяло[439].

Как же правильно?

Я не сторонник готовых решений. Их ценность для человека на порядки ниже, чем то, что он поймет, откроет, придумает сам. Даже если человек изобретет велосипед, а вы пытались навязать ему реактивный самолет – велосипед будет для него гораздо ценнее. Его он сможет полноценно использовать. Как ребенок, которому игрушка – по возрасту.

Когда дорастет до самолета – будет ему и самолет. Сначала – параплан, потом – кукурузник, а потом, возможно, что-то более мощное. Жизнь – это эволюция: шаг за шагом, step by step.

Поэтому вам задание. Выполните его и только потом читайте дальше.

Обычно ее выстраивают так[441]:

• Собственник бизнеса – Заказчик по отношению к своему бизнесу.

• Руководитель Штаба по наведению порядка – главный архитектор бизнеса.

• Участники Штаба из числа топов, руководителей подразделений и ключевых сотрудников.

• Архитекторы – лидеры рабочих групп по разным темам.

• Участники рабочих групп – все ключевые люди, причастные к теме, над которой работает группа.

• Эксперты, привлеченные на отдельные задачи: сотрудники компании, внешние партнеры, клиенты.

Напомню, что все это роли, а не должности[442].

Эта вертикаль – не авторитарная иерархия. Ключевой вопрос тут – не «кто главнее», и не кто перед кем делает «ку»[443].

Это механизм, который позволяет вырабатывать и внедрять эффективные решения. Включать творческую энергию людей: на благо бизнесу, клиентам и самим работникам.

Хотя лично мне больше нравится образ живого, разумного организма, а не бездушного механизма – пусть даже и в швейцарских часах[444].

Вот примерная схема, конкретика зависит от бизнеса:

1. Собственник – Заказчик.

2. Генеральный директор – руководитель исполнительной власти в компании.

3. Топ-менеджеры – руководители бизнес-направлений и функциональных подразделений.

4. Руководители подразделений разного уровня: департаментов, служб, отделов.

5. Руководители бизнес-процессов.

6. Ответственные за шаги в процессах. Если шаг раскрывается как подпроцесс («матрешка»), то они же становятся руководителями подпроцессов[445].

7. Исполнители шагов процессов.

Уровни 2–4 – должности традиционной функциональной оргструктуры.