Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков

5–7 – как правило, роли. Как вы помните, в большинстве случаев назначать боссов на роль руководителя бизнес-процесса, а тем более на роль ответственного за шаг – серьезная ошибка[446].

Особенно тонкий момент – переход с уровня 4 на уровень 5.

Вообще-то попытка представить исполнительную власть как вертикаль – не верна. Точнее, верна лишь отчасти.

С одной стороны, вертикаль есть.

С другой – процесс течет по горизонтали, пересекая границы традиционных подразделений. Он – сквозной![447]

Получается, что в одномерном пространстве вертикальной подчиненности выразить это – ну никак не получается.

Переходим в двухмерное пространство: подразделения по вертикали, процессы по горизонтали. Для начала.

Это может показаться сложным. И уж точно – непривычным для большинства руководителей.

Но если присмотреться, все организации – многомерные. Даже крупные государственные структуры, даже армии. Так устроена жизнь. Лучше признать этот факт и управлять осознанно. Тем более что весь прогрессивный мир делает так уже много-много лет.

Суть матричного управления в том, что сотрудник не просто работает в каком-то подразделении. Он также участвует в выполнении бизнес-процессов (рис. 44)[448].

Возможны варианты:

• Во многих экземплярах одного процесса. Например, монтажник устанавливает пластиковые окна для нескольких клиентов. Процесс один и тот же – клиенты разные.

• В разных процессах. Например, водитель в небольшой компании закупает расходные материалы, привозит их на склад и в офис. Он же в другое время отвозит продукцию клиентам.

Что это дает?

• Более высокую эффективность – сотрудник выполняет свою работу и в подразделении, и в различных процессах.

• Управляемость – он теперь не просто «работает работу от забора и до обеда», а выполняет конкретные шаги в сквозном процессе, у которого ясна технология и четко распределена ответственность.

Матричные структуры – самые распространенные в мире. Наверняка матрица есть и у вас в компании. Вопрос только: замечаете вы это или пока нет?

Матрица – механизм тонкий и требует настройки.

Основная ее особенность – двойное подчинение сотрудников. А точнее, даже не двойное, хотя этот термин активно используют.

Работой сотрудника управляют:

• Руководитель подразделения, где он работает.

• Руководители процессов, в которых он участвует. Причем может быть много экземпляров каждого процесса.

• Проекты мы тут не рассматриваем – для простоты[450].

В крупных холдингах сотрудник (в дополнение к вышеописанным вариантам) часто подчинен не только руководителям в своем регионе, но и лидерам направлений из головного офиса.

То есть матрица действительно многомерная.

Ну вот – приехали! Буквально недавно в главе «Органиграмма» было написано, что двойного подчинения быть не должно, а тут не просто двойное – множественное…

Это нормально. Вопрос лишь в том, хаотическое оно или разумное, системное.

Так как же работает матрица?

Есть несколько моментов, которые влияют на успешность матричной структуры:

Четкость проектирования системы: бизнес-процессы, оргструктура, права руководителей отделов и РП, механизмы распределения людей между задачами.

Если система создана разумно, то и накладок почти нет. А в тех редких ситуациях, когда они возникают, действует четкий механизм их решения и предотвращения на будущее.

Рисунок 44. Матричное управление в процессном подходе

• Разумная система мотивации руководителей и сотрудников[451]. Она должна направлять их к работе на благо всего бизнеса, а не только конкретного подразделения, должности или роли.

• Здоровая корпоративная культура. Направленная на решение задач, а не на выяснение, кто здесь главный. Построенная на ответственности людей, а не на разгильдяйстве. Взаимном уважении и взрослом сотрудничестве, а не на борьбе и детско-родительских играх[452].

Конечно, можно делать вид, что матричное управление – лишнее, не нужное. Но жизнь не обманешь.

Есть такое понятие – внеорганизационная структура[453]. Это когда сотрудники по своей инициативе компенсируют проблемы и слабости формальной структуры за счет неформальных связей. Им же нужно как-то решать поставленные задачи – вот и выкручиваются как могут. Криво-косо, но хоть как-то.

В российском подразделении одной международной компании, которая занимается упаковкой для пищевой промышленности, производство не успевало выполнять заказы, да и качество было нестабильным. Что оставалось делать продавцу, который потратил уйму времени на уговоры клиента, убеждал его, что всё будет отлично? А теперь выполнение заказа и репутация были под угрозой.