Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - Инна Старожукова
- Автор: Игорь Немировский, Инна Старожукова
- Жанр: Домашняя
- Дата выхода: 2015
- Страниц: 133
- Добавлено: 29.01.2025
Внимание! Аудиокнига может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних прослушивание данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в аудиокниге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту pbn.book@gmail.com для удаления материала
Читать книгу "Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - Инна Старожукова"
• «знание рынка» – отличное знание своего рынка, отрасли, конкурентов;
• «энергия» – высокая личная энергия, которая базируется на наличии целей и амбициозности;
• «способность мотивировать людей».
Также пусть перечислят по две-три самые важные сильные и слабые стороны человека. Слабые стороны должны быть написаны в обязательном порядке, так как они будут являться основой для личного развития.
После того как оценки индивидуально сделаны, назначьте и проведите сессию по оценке управленческих ресурсов, на которой обсудите каждую кандидатуру. Пусть каждый выскажет и обоснует свою оценку. Обсудите различия во мнениях. В итоге вы должны прийти к общей оценке по каждому руководителю, а результаты впишите в оценочный лист (рисунок 5). Каждого из обсуждаемых сотрудников необходимо отнести к классу А, В или С. Хорошо, если общее количество обсуждаемых людей будет достаточно большим (более 30), это позволит вам обеспечить нормальное распределение. Старайтесь не увязать в непродуктивных спорах, пытаясь определить точное место сотрудника, в конце концов занимает ли он место семь или восемь – не столь важно. Обсуждайте результаты и потенциал всех сотрудников по очереди. Особое внимание уделите сотрудникам класса А и С, а также тем людям, по поводу которых мнения расходятся.
Пример. Как обычно проводится Сессия по оценке руководителей (Сессия Си в GE)?
За месяц до того, как мы начинаем объезжать отделения компании, исполнительное управление компании вместе с HR-директором составляет план действий для всех основных подразделений. Затем наступает очередь отделений: они должны подготовить запрошенную подробную информацию. Цель не в том, чтобы выиграть войну документов; основная задача – показать, как наша HR-стратегия применяется ко всем основным инициативам отделения.
Даже если папки, диаграммы и сетки выглядят устрашающе, сами встречи построены не на формальности, а на доверии, эмоциях и юморе. Тем не менее на карту поставлено многое. Это самая важная для нас встреча года, и оценка персонала проходит таким образом.
1. Утром мы говорим об организации и ее людях.
2. В обед сосредоточиваемся на разнообразии.
3. После обеда проводим оценку инициатив, которые преобразуют компанию, и людей, которые их возглавляют.
Самая бурная часть встречи – утро, когда мы говорим о карьерах, кривых жизнеспособности, повышениях сотрудников, их сильных и слабых сторонах. По нашим правилам, у каждого есть плюсы и минусы, сильные стороны и те, которые необходимо развивать. Больше всего мы говорим об этой необходимости и о том, можно ли добиться требуемого от этих менеджеров.
* * *
На встречах с сотрудниками находится место и юмору. Я почти всем бросал вызов, часто выбирая для этого необычные способы. В папках Сессии Си есть фотографии и мини-биографии каждого руководителя. Если на фотографии человек сутулился, выглядел сонным или сидел повесив голову, я без колебаний показывал на него и говорил: «У него такой вид, будто он вот-вот умрет! Вряд ли он полезен компании. Он работает здесь уже шесть или семь лет и не достиг никаких успехов. В чем дело, черт побери? Почему вы не приняли никаких мер?»
Конечно, я не сужу о людях по одной неудачной фотографии. Мне нужна была оживленная дискуссия: я ожидал, что руководитель отделения будет бороться за своих людей. После Сессии Си все ее участники должны были понять, что работа с персоналом сродни спортивным состязаниям: с игроками, национальным гимном, перерывами на отдых и всем остальным.
В марте 2001 года я снова приехал в Питтсфилд для проведения Сессии Си, на этот раз с нашим новым СЕО Джеффом Иммельтом. Просматривая одну из папок подразделения пластмасс GE, я нашел забавную фотографию многообещающего менеджера.
– Если это действительно хороший менеджер, лучше подберите другую фотографию, – пошутил я. – А то люди могут неправильно понять.
В тот же день я встретил этого менеджера и поддразнил его:
– Надо же, вы совсем не похожи на свое фото. По нему не скажешь, что вы так хорошо работаете.
Наверное, это ему понравилось (и заставило поменять фотографию).
Задачи Генерального директора в оценке и дифференциации
В оценке обязательно участвуют СЕО и HR-директор. СЕО устанавливает ожидания, требуя откровенной и честной оценки, и объясняет причины ее необходимости. Также он настаивает на продвижении перспективных сотрудников и решительных действиях по отношению к нерезультативным сотрудникам, требует от всех соответствия строгим стандартам качества руководства. Роль СЕО:
• установить ожидания от оценки (выявить лучших и худших, определить план действий для каждого руководителя сотрудника);
• выявить лучших (таланты) А и А++ (20 % и 5 %);
• выявить худших (С) (10 %);
• определить потенциал каждого (где его «потолок»?);
• определить сильные стороны каждого;
• определить слабые стороны каждого;
• определить соответствие «золотому стандарту лидера»;
• выявить потребности в развитии (что развивать для каждого и над чем работать в ближайший год);
• определить индивидуальный план развития (ИПР) по каждому;
• определить фонд оплаты труда для каждого, в том числе соотношение постоянной и переменной части;
• определить, какую следующую работу поручить для развития;
• определить план карьерного продвижения;
• определить «скамейку запасных» – кадровый резерв по каждой из ключевых должностей;
• определить перечень критически важных должностей (стратегических);
• определить перечень компетенций для этих должностей (совместно с командой);
• определить сильные и слабые стороны подразделения;
• определить, кому нужен наставник.
Задачи HR-директора в оценке и дифференциации
HR-директор должен настаивать, чтобы обсуждения велись откровенно и с глубоким погружением, вникая в потенциал и результативность каждого. Чтобы определить возможности развития, он должен отслеживать список критических должностей и специальных проектов. Ему также нужно записывать оценки и планы действий и предлагать творческие решения назначения перспективных менеджеров. Задачи HR-директора в оценке и дифференциации:
