Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков

Команда разделилась на две группы, одна из которых видела образ в виде живого, развивающегося организма – разумного дерева. А другая – в виде механизма: катка, который закатал весь окружающий мир асфальтом (заполнил рынок продукцией).

Казалось бы, такие смешные и даже примитивные образы никак не могут отразить стратегию. Но жизнь показала, что это были два разных мировоззрения в управленческой команде, которые так и не удалось объединить.

Разумное дерево победило, но усилия второй части управленческой команды по закатыванию мира в асфальт стоили компании многие миллионы рублей и едва не обернулись крахом бизнеса.

Что такое наведение порядка в бизнесе, отладка процессов? По сути, это поиск узких мест, проблем – и их устранение. Однако этому мешает одно серьезное препятствие.

Чтобы решить любую проблему, сначала нужно ее признать. А зачастую это ох как непросто! Ведь это означает увидеть то, куда смотреть не хочется вовсе.

Например, не всем людям приятно видеть в зеркале себя и свою фигуру[316].

Зачастую человеку приходится признать, что он сам прежде что-то не понимал, делал глупости, был неправ и т. д.

В бизнесе обычно еще сложнее. Ведь у любой проблемы есть причины. А значит – тот или те люди, которые их породили.

Тут перед глазами встает целый шлейф ассоциаций: брак, бракодел, виновник, крайний, стрелочник, которого нужно «найти и расстрелять»…

При такой обстановке в коллективе никто в здравом уме не станет говорить о проблемах, доставать скелеты из шкафа. Наоборот – запрячет их поглубже.

Летом после второго курса института мы с друзьями поехали работать на стройку. В совхозе бетонировали пол в коровниках, устанавливали тяжеленные бетонные кормушки и т. д. В 6 часов вечера нас забирал ГАЗ-66, отвозил в общагу.

Однажды к нам на стройку минут за 15 до окончания рабочего дня с большим опозданием приехал миксер, полный бетона. Чтобы раскидать машину бетона и уложить его, бригаде нужно около часа.

Местному мастеру, который нами руководил, было неохота задерживаться после работы. Он не растерялся – указал водителю канаву, куда слить несколько кубов бетона, а вечно пьяный бульдозерист Карпуха помог скрыть следы.

Нас, студентов, такой подход, мягко говоря, удивил. Но мастер крепкими словами объяснил нам, что к чему.

Очевидно, что организация понесла убытки – бетон пропал зазря. В чем причины такой ситуации? Как это связано с бизнес-процессами и с атмосферой в компании? Как это повлияло на нас – новичков?

Пока бизнесом управляют в такой манере, серьезному улучшению не бывать.

Пока у вас в компании принято делать вид, что все хорошо, хотя на самом деле это далеко не так, – не пытайтесь отлаживать процессы, это бесполезно.

Как же быть?

В мировом опыте и в нашей практике проверенные решения есть.

Пожалуй, основное – создать в компании такую атмосферу, чтобы люди не боялись говорить правду.

Вот фрагмент из книги Эдвардса Деминга «Выход из кризиса», один из его знаменитых «14 пунктов»:

«Изгоняйте страхи

Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.

Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, – обиженная покорность, т. е. как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам.

Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, – стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание – просто не быть замеченным?»

Создание в компании атмосферы доверия может начинаться с малого. Например, в процессном подходе принято говорить «дефект», а не «брак» – чтобы не было обвинительного тона, чтобы люди не закрывались, не прятали проблемы.

* * *

Конечно, бывают и исключения. Например, работник что-то украл, допустил ошибку из-за преступной халатности, напился на работе и т. п. Он действительно виноват. За такое, как правило, нужно жестко наказывать, чтобы другим неповадно было – вплоть до увольнения на месте.

Однако таких ситуаций – немного. По опыту, в большинстве случаев сотрудник старается делать свою работу хорошо. По крайней мере в начале своей карьеры или работы в конкретной компании, пока ему не отбили охоту.

Но система устроена так, что не позволяет ему работать качественно, разумно. Ему мешают «кривые» процессы, всевозможные косяки и накладки.