Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков

Вспомните и другие ситуации: когда мир вокруг вас изменялся, рынок уходил вперед. А вы не замечали этого или игнорировали перемены, отставали от требований ваших клиентов и предложений конкурентов.

Полезно наметить четкие цели, например:

• По сокращению сроков выполнения.

• По уменьшению количества дефектов (косяков, сбоев).

• По снижению себестоимости и ресурсоемкости (труд, материалы).

• По повышению удовлетворенности клиентов.

• По повышению конверсии: например, посетителей магазина в покупателей или тех, кто заказал бесплатный дизайн-проект, в клиентов архитектурного бюро. А также разовых клиентов – в постоянных.

• По упрощению процессов. В том числе для того, чтобы в них могли работать люди с более низкой квалификацией.

• И так далее.

Только не беритесь одновременно улучшать все параметры процесса – увязнете. Развитие всегда идет по спирали. На каждом ее витке улучшайте один параметр – самый важный для вас на этом этапе. С сохранением прочих на уровне не хуже прежнего.

Как правило, для осознанной работы по улучшению процессов нужны точные цифры.

Мы с вами уже обсуждали важность измерений в бизнесе[280].

В одной из прошлых глав я сказал, что нужно «разработать и внедрить хорошую рабочую версию процесса, которая устраивает всех ключевых людей и выдает результаты, стабильно лучшие, чем прежняя».

Что значит – новая версия лучше, чем прежняя? Конечно, есть субъективные оценки руководителей и участников процесса. Например, ощущение, что стало удобнее и быстрее, меньше затраты сил и нервов, меньше нареканий от клиентов. Зачастую это очевидно.

Но ощущений не всегда достаточно. Рано или поздно вам понадобятся более точные инструменты. В том числе – статистические.

Если вы внедрите их, то будете:

• Проводить измерения показателей процесса в исходном состоянии, ДО улучшения.

• Ставить цель улучшения процесса (сокращение сроков, снижение себестоимости, количества дефектов и пр.).

• Выдвигать в своей рабочей группе гипотезы, в чем состоят причины проблем процесса. Проверять их на практике.

• Предлагать возможные решения по усовершенствованию процесса.

• Тестировать на практике варианты улучшений. Для начала – в «пилотном» режиме, на каком-то фрагменте организации[281].

• Измерять показатели ПОСЛЕ пробного внедрения.

• Если гипотеза подтвердилась и результаты стали значительно лучше прежних – тиражировать изменение на весь бизнес.

Естественно, для этого нужно прежде выделить ключевые показатели процесса. Возможно – ввести дополнительные показатели к отдельным шагам. Например, время или себестоимость выполнения шага.

Накопить по ним достаточный объем достоверных статистических данных ДО и ПОСЛЕ изменения.

В работе по улучшению процессов вам могут помочь статистические методы[282].

Я описал этот подход лишь вскользь. В мире применяют много инструментов: от простейших, которыми пользуются рабочие в кружках качества[283], до более глубоких, требующих серьезной подготовки в области статистики.

Подробно эти подходы описывал Эдвардс Деминг – один из самых авторитетных в мире специалистов по управлению качеством, «отец» японского экономического чуда, в книге «Выход из кризиса». Упрощенно их разъяснил его ученик Нив Генри в книге «Пространство доктора Деминга».

Александр Яковлев. При внедрении процессного подхода важно соблюдать последовательность:

1) сначала учимся выделять и описывать процессы;

2) потом учимся измерять параметры эффективности и результативности;

3) и только потом беремся за улучшение БП.

Почему? Ответ очевиден!

Чтобы что-то улучшать, нужно хорошо понимать, как это работает.

Улучшения должны приводить к росту параметров эффективности и результативности.

В нашей практике была масса случаев, когда «улучшения» процесса приводили не только к ухудшению параметров, но и к его полной остановке!

Но если остановку БП вы увидите, то ухудшение параметров легко не заметить…

Михаил Рыбаков. Вообще-то Александр прав. Но в реальности многим руководителям (на старте наведения порядка в бизнесе) до показателей – дюже далеко. В большинстве компаний, увы, людям изначально сложно даже договориться о составе и порядке шагов БП – какие уж тут измерения…

Поэтому первичные улучшения процесса (или хотя бы приведение его к единому алгоритму выполнения), как правило, команда делает задолго до того, как определяет показатели, начинает их измерять и анализировать. Такое улучшение процесса на основе здравого смысла (без показателей) я описал в пункте 12.2 про эволюционный путь развития.