Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый - Деннис Бакке

– Скажите, вы уже предлагали своим людям принять какое-нибудь решение? – спросил Том. – Что из этого вышло?

Бен заволновался:

– Например, мы изменили процедуру согласования отключения линии. Прямо в день собрания. Теперь тот, кто управляет машинами, может сам их отключать. Давно надо было так сделать.

Том кивнул:

– И что же в итоге?

Бен пожал плечами:

– Видимо, подобное происшествие вряд ли повторится в ближайшие лет сто. Машины у нас все-таки нечасто ломаются, поэтому мы так долго не меняли старую инструкцию.

– Конечно, – подтвердил Том, – а другие изменения?

– Вот в этом и дело. Цех прекрасно работает. Проблему с отключением машин решили. Все хорошо знают, что нужно делать. И я даже не представляю, что еще поменять.

– Кто обычно принимает решения в цехе?

– Да там и не нужны никакие решения. Все вроде работает само собой, понимаете?

– Понимаю, – ответил Том. – Но если что-то пойдет не так? Или что-нибудь придется изменить? Кто тогда будет принимать решения?

– Я, наверное, – задумался Бен.

– Вот я и хотел бы, чтобы часть своих полномочий вы делегировали, – сказал Том.

Бен подался вперед.

– Том, мои люди не с высшим образованием, как, например, в лаборатории. Они просто рабочие.

– Это понятно. Но тут дело не в дипломе. Никто лучше вас не знает, как выполнять вашу работу.

– Но принимать решения, если что-то случится, – это не их работа. И стратегия их не касается!

– Почему? Вы уверены, что умнее любого в своем цехе?

Бен поднял руки:

– Подождите. Я этого не говорил. У меня же за плечами годы опыта на должности начальника…

– И у них годы опыта, – парировал Том. – Опыта в их работе. Кто планирует смены?

– Я, – признался Бен.

– Хотя бы эту функцию вы можете делегировать кому-то из мастеров?

– Не уверен, что с этим любой справится. Задача сложная. Нужно отслеживать переработки, и на зарплату бюджет уже сверстан. Еще надо спланировать и учесть отпуска. К тому же люди болеют или попадают в какие-то непредвиденные ситуации.

– И вот тут вы, как лидер, примете решение, – сказал Том. – Я не прошу действовать наугад: определите, кто из ваших ребят с этим справится.

– Да я не уверен даже, что кто-то из них захочет брать на себя эти обязанности, – ответил Бен. – Это же дополнительная работа, и непростая.

– Выберите кого-нибудь и спросите. Возможно, вы сильно удивитесь.

– Как скажете, вы же босс, – поджал губы Бен.

– А рабочий процесс? Как думаете, люди могут замечать, скажем, неэффективность каких-то операций или неоправданные потери сырья?

– Я сам за этим слежу, – ответил Бен.

– Попробуйте кому-нибудь поручить это. И пусть люди проанализируют текущие операции.

– Хорошо, – буркнул Бен. Он старался больше не спорить, но на Тома уже не смотрел: – Пусть попробуют, конечно, и потом мы подумаем, что с этим делать.

– Нет, – ответил Том, – нужно их желание. В этом-то и дело. Мы не хотим нагружать сотрудников лишней работой, не имеющей никакого смысла. Мы же не в наперстки играем. Нужно поручать решения реальных задач, которые будут влиять на общую работу. Скажем, соблюдение экологических норм: тут тоже можно привлечь кого-то из ваших. Или инновации: мне кажется, у вашей команды могут быть идеи, как лучше все организовать. Пусть кто-нибудь из них попробует руководить отдельным проектом. Давайте дадим им шанс.

– А если их решения окажутся неверными? – возразил Бен.

– Скажите, вы хоть раз в жизни поступали неправильно?

Бен внимательно посмотрел на Тома.

– Это с каждым случается, – ответил он наконец; в голосе зазвучали нотки агрессии.

– Даже со мной, – признался Том. – Может, я принимал плохие решения даже чаще, чем вы. Ваша должность называется «начальник производства», но вы не застрахованы от ошибок и неверных шагов. А если кто-то пока не руководитель, это еще не значит, что он неспособен принимать правильные решения.

– Этого я и не говорил.

– Тогда все-таки дайте кому-то из своих сотрудников возможность делать выбор. Скажем, касательно поставок: эти вопросы тоже в вашей компетенции?

Бен кивнул:

– Они сообщают, какие детали нужны, и я заказываю их два раза в месяц.

– А если каждый будет делать собственный заказ? Может, так мы сократим потери?

– Это непросто, – ответил Бен. – Машины у нас сложные, с десятками разных узлов.

– И каждый наверняка хорошо представляет, что именно ему требуется для работы. Да?

Бен снова кивнул, но с явной неохотой:

– Но если кто-то что-то забудет, вся линия…

– А вы когда-нибудь забывали сделать заказ? – спросил Том.

Бен в очередной раз согласно кивнул.

– Думаю, если от своевременного заказа зависит ваша способность выполнять работу, скорее всего, вы о нем не забудете. Особенно если решаете действительно вы, а не руководитель все за вас делает.

Бен пожал плечами:

– Наверное, да.

– Мне кажется, вы вполне могли бы некоторые решения передать рабочим, – сказал Том. – Буду очень рад обсудить с вами и другие варианты.

Бен кивнул – возможно, просто автоматически.

– Нужно ли все согласовывать? Все, что я придумаю?

– Я с удовольствием все обсужу с вами. В любое время. Но, если решите, что хотите попробовать что-то конкретное в своем цехе, вы не обязаны получать мое одобрение. Это ваше решение.

– Отличные идеи, – сказал Майк. – Я бы даже сказал, блестящие. Вообще, – он откинулся на спинку кресла и улыбнулся как человек, привыкший, что и его часто хвалят, – часть этих идей мы давно уже внедрили в лаборатории.

Том смотрел на директора по исследованиям и разработкам. Он сидел на фоне полок, заставленных научными книгами и журналами, заваленных бумагами и узлами различных устройств. После общего собрания Том встречался со всеми руководителями отделов, чтобы обсудить, удается ли делегировать решения подчиненным. Рассказ Майка звучал наиболее позитивно из всех.

– Неужели? Говорите же скорее! – воодушевился Том.

Майк развел руками, словно показывая, что все вполне очевидно.

– Если разработчики-исследователи высокого класса, вряд ли им нужно объяснять, как именно выполнять свои обязанности, – начал Майк. – Они так устроены, что всегда стараются пробовать новое и неизведанное. А те, кому нужно указывать, что делать и какие исследования проводить, производству не нужны. Не говоря о том, что большинство профессионалов не потерпят указаний со стороны руководства. Попробуй их ограничить инструкцией – они и слушать не станут. Личности! И благодаря этому из них получаются хорошие разработчики. Я всегда даю сотрудникам свободу: в исследованиях это нормальная практика.