Стратегия процветания - Рон Аднер

вложенных в успех Xbox, мы тем не менее должны отметить, что главной задачей Microsoft в этом случае было не согласовать совершенно новую экосистему, а скопировать уже существующий шаблон и действовать в его рамках. Запуск Xbox был не экосистемной инновацией, а диверсификацией — точно так же, как более поздний выход на рынок компьютерного «железа» с линейкой планшетов Surface: планшеты отлично работали, сделали рынок еще более конкурентным, но вот правил игры они не меняли.

Разница между входом в устоявшуюся отрасль и согласованием формирующейся экосистемы станет сразу ясна, если в противовес рассмотреть усилия Microsoft на рынке телефонов. Microsoft пытался завоевать будущее мобильных вычислений еще с 1996 года, когда вышла Windows CE. Операционная система, оптимизированная под устройства с малым (в сравнении с компьютерами) объемом памяти, Windows CE устанавливалась на карманные компьютеры (КПК), ресиверы цифрового телевидения, планшетные компьютеры, а ее новые инкарнации Windows Mobile и Windows Phone должны были соперничать с Apple iOS и Google Android.

Если смотреть с традиционной точки зрения, то условия, с которыми столкнулась Microsoft на рынке смартфонов, не слишком отличались от рынка приставок: уже существовали признанные лидеры; нужно было создать петлю положительной обратной связи, привлекая разработчиков программного обеспечения, чтобы привлечь пользователей, чтобы привлечь новых разработчиков и так до бесконечности; с формфактором продукта тоже определились. Наконец, компания могла и была готова потратить огромные деньги, чтобы обеспечить себе позицию на рынке.

Ключевое отличие, конечно, состояло в том, что структура, роли и лидерство на рынке консолей были хорошо известны и четко определены: производители приставок возглавляли свои экосистемы, ретейлеры продавали коробки, а создатели программного обеспечения следовали за ними, с радостью разрабатывая игры для любой фирмы, которая казалась им перспективной или гарантировала, что их усилия окупятся финансово. Это проблема координации, которая решалась с помощью денег.

Напротив, в экосистеме смартфонов задача по согласованию партнеров гораздо сложнее: партнеры здесь — производители телефонов, мобильные операторы, огромное количество разработчиков программного обеспечения (приложений), причем ряд сторон играет сразу несколько ролей, достигая лидерства или стремясь к нему. Недовольный тем, что к Windows Phone удалось привлечь лишь производителей телефонов второго эшелона, Баллмер в 2013 году убедил совет директоров Microsoft выкупить отдел производства мобильных телефонов Nokia за 7,2 млрд долларов[239]. Некоторые попытки продвижения Windows Phone, в частности линейка телефонов Lumia, были встречены восторженными отзывами, но отсутствие ключевых приложений обрекло их на провал у потребителей. В Google, например, отказались разрабатывать приложение YouTube для платформы Windows Phone. Джо Бельфьоре, корпоративный вице-президент Microsoft, написал твит, сопроводив его хмурым смайликом: «Мы ОЧЕНЬ СТАРАЛИСЬ привлечь разработчиков приложений. Платили деньги. Писали для них приложения… Но пользователей слишком мало, чтобы большинство компаний решились вложиться»[240]. Для гиганта вроде Google отказ был еще более оправданным, если учесть, что в тот же самый период Microsoft отказалась разрабатывать версии своих ключевых приложений, в частности пакета Office, для Android (или iOS).

Та же миссия — другое мышление

Идеи Баллмера были экспансивными; он умел точно выбирать правильные возможности среди множества экосистем. Но его мышление больше подходило для управления этими экосистемами, а не для того, чтобы делать необходимые первые шаги по их согласованию.

В 2013 году Баллмер объявил о создании новой стратегии под названием One Microsoft, анонсировав разворот компании к более масштабной цели по созданию ценности:

«Отныне наша стратегия будет сосредоточена на создании семейства устройств и услуг для частных лиц и компаний, которые будут помогать людям по всему миру — дома, на работе и в пути — заниматься тем, что они ценят больше всего»[241].

Сатья Наделла, преемник Баллмера в Microsoft, — отличный пример противоположного подхода. Не потому, что он лучше как лидер, а потому, что его методы, мышление и проекты лучше подходят для задач согласования экосистемы. Давайте посмотрим на нашумевшее программное заявление Наделлы, сделанное в 2015 году, и сравним с предыдущим:

«Наша миссия — помочь каждому человеку и каждой организации на планете добиться большего»[242].

С точки зрения заявленных целей — миссии помогать людям — два этих заявления руководителей Microsoft почти одинаковы. Но вот методы достижения этих целей различаются, как день и ночь. Для Баллмера это было семейство устройств и услуг, предоставляемых Microsoft. А Наделла… не указал никаких методов. Оставил вопрос открытым. И именно эта открытость стала ключом к преобразованию Microsoft под его руководством.

Вместо подхода «Microsoft превыше всего» Наделла отдал приоритет созданию ценности и прямо заявил, что компания не может (и, следовательно, не должна) лидировать везде и всегда. «Нам нужно посмотреть в лицо реальности. Когда у нас есть отличные продукты вроде Bing, Office или Cortana, но кто-то еще добился сильной позиции на рынке благодаря своей услуге или устройству, нам нельзя оставаться в стороне»[243]. Наделла порвал с давнишними табу Microsoft: он начал работать с опенсорс-движением, открыл интерфейсы и начал интеграцию с платформами-конкурентами.

Одним из первых ходов Наделлы стал запуск пакета Office для Apple iOS, о чем он сообщил на конференции разработчиков Dreamforce, устроенной Salesforce. Преувеличить значение этого события очень трудно: генеральный директор Microsoft выступает на конференции, организованной бывшим заклятым соперником (Dynamics, CRM от Microsoft, напрямую конкурировала с Salesforce, которую во времена Баллмера внутри организации называли врагом[244]), держа в руках телефон, где установлена не Windows, и обсуждает интеграцию платформ. Это осязаемо доказывало, что его утверждения о новой эпохе партнерства будут подкреплены делом[245]. Основатель и исполнительный директор Salesforce Марк Бениофф так прокомментировал перемену: «Раньше мы в принципе не могли стать партнерами с Microsoft. Сатья открыл дверь, которая была закрыта, заперта и забаррикадирована»[246].

В 2017 году — и трех лет не прошло после вступления на пост CEO — Наделла издал книгу, в которой стремился переосмыслить и пересмотреть культуру и ценности Microsoft. Подобные акции обычно ограничиваются внутренними процессами — рассылкой меморандумов и общими собраниями. Целью книги и тщательного продуманного турне в ее поддержку была передача сообщения вовне — клиентам и партнерам Microsoft. Отчасти автобиография, отчасти философия менеджмента и лишь отчасти технологическая дорожная карта, книга укрепила репутацию Наделлы как хорошего, здравого отца семейства, заботливого, скромного, открытого и, прежде всего, чуткого. Наделла пишет: «Мне просто помогло то, что я — свежее лицо, новая кровь. За мной нет исторического багажа, и мне легче разрушать старые стены недоверия»[247]. В самом деле, даже название книги — «Обновить страницу»[248] — стало четкой декларацией; он словно говорил нам: «Я не такой, как мой предшественник, и Microsoft под моим началом тоже будет не таким». Именно поэтому его книга — идеальный пример парадокса лидерства в