Стратегия процветания - Рон Аднер

что при первом, если вы пытаетесь возглавить изменения и у вас это не получается, вы всего лишь теряете возможность для роста; при втором же, когда изменения навязаны извне, но успешный переход не удается осуществить, вас ждет неотвратимый упадок[229].

Стоит отметить, что традиционная диверсификация (обозначена на рисунке пунктирной линией) подразумевает приход в уже сформировавшуюся и согласованную отрасль (например, выход Microsoft на рынок игровых приставок; обсуждение последует ниже). Здесь успех на новом рынке зависит от исполнительского мышления, как и в любой зрелой отрасли.

Мы увидим, в чем разница этих этапов и какая напряженность возникает между двумя лидерскими способами мышления, на примере совместной эволюции бизнеса и лидерства Microsoft под руководством двух CEO — Стива Баллмера и Сатьи Наделлы.

Лидерский путь в Microsoft: Стив Баллмер и Сатья Наделла

Стив Баллмер возглавил Microsoft 13 января 2000 года. За четырнадцать лет у руля он утроил ежегодные доходы (они достигли 78 млрд долларов), более чем удвоил прибыль (она достигла 22 млрд долларов) и укрепил позиции Microsoft как крупнейшего в мире производителя программного обеспечения. Баллмер — тридцатый сотрудник и первый бизнес-менеджер Microsoft. Его преданность компании, коллегам, разработчикам и экосистеме в целом стали легендарными: представьте совещания, где взмокший от пота CEO самой мощной технологической фирмы в мире заводил подчиненных[230]. Вспоминая об этом времени, Баллмер говорил: «Вся моя жизнь была посвящена семье и Microsoft»[231]. Вот это преданность делу!

Тем не менее, несмотря на объективные рыночные успехи, капитализация Microsoft снизилась с 604 млрд долларов на момент его прихода до 269 млрд долларов в августе 2013 года, когда было объявлено о его отставке (официально он покинул пост в феврале 2014-го). При новости о его уходе курс акций Microsoft подскочил на 7,5 %[232]. В прессе злорадно писали, что Баллмер провалился[233]. Контраст между рис. 6.2 и 6.3 поразителен: хотя гениальное мастерство Баллмера как исполнителя обеспечило выдающийся рост прибыли в основном бизнесе (рис. 6.2), застой курса акций свидетельствует: на Уолл-стрит не верили, что Microsoft под его руководством светит преобразующий рост (рис. 6.3).

Рис. 6.2. Ежегодная прибыль Microsoft на мировом рынке в 2000–2020-х финансовых годах

Рис. 6.3. Курс акций Microsoft

Под управлением Баллмера Microsoft доминировала на рынке персональных компьютеров и серверов, но проморгала революцию смартфонов, революцию планшетов, облачную революцию. Как ведущая технологическая фирма умудрилась не заметить настолько важных переходов? Почему ее мышление было таким узким, что она просто сидела и ничего не делала, пока другие изобретали столь поразительное будущее?

Ответ: все она замечала. И уж точно не сидела без дела.

Став CEO в 2000 году, Баллмер смело заявил: «У нас есть невероятная возможность… произвести революцию и совершенно преобразить опыт интернет-пользователей»[234]. Баллмер видел будущее, в котором программное обеспечение Microsoft стало узловой точкой умного дома, операционной системой мобильных устройств, сердцем цифрового здравоохранения, — и это было только начало. Он руководил выводом на рынок различных потребительских устройств, делал крупные приобретения и смелые ставки. В 2010 году, через три с лишним года после начала разработки, Microsoft запустил Windows Azure — платформу для облачных вычислений. «Мы делаем большую ставку на облако, — говорил Баллмер. — Облако питает Microsoft, а Microsoft питает облако; 40 000 человек заняты созданием программного обеспечения по всему миру, почти 70 % всех наших сотрудников работают над проектами, предназначенными эксклюзивно для облака»[235].

Он вложил бы десятки миллиардов долларов в воплощение этих интереснейших — и точных — представлений о будущем. Тем не менее большинство этих усилий под его началом оказались бы безуспешными. Но НЕ из-за того, что компании не хватало дальновидности, целеустремленности, энтузиазма или ресурсов. Скорее дело было в неспособности согласовать экосистемы, необходимые для воплощения этих идей. Подобный провал кажется неожиданным, если учесть потрясающие успехи Microsoft в экосистеме PC. Но именно эти успехи и породили убежденность компании, что в основе всего должна лежать Windows, а Microsoft, разумеется, всегда должен быть лидером любой экосистемы. Ловушка эго-системы налицо.

Успех экосистемы порождает ловушки эго-системы

В конце главы 5 мы видели, как компания Microsoft превратилась из последователя в лидера экосистемы персональных компьютеров: Билл Гейтс воспользовался популярностью операционной системы Windows, чтобы сместить IBM с роли лидера. После этого власть Microsoft только росла: фирма превратилась в краеугольный камень огромной экосистемы разработчиков и продавцов с добавленной стоимостью, которые воплощали в жизнь идею Гейтса «компьютер на каждом рабочем столе».

Баллмер еще увеличил отрыв: он успешно провел Microsoft в эпоху интернета и на рынок управления предприятием, выпустив Windows Server, SQL Server и SharePoint. Здесь мы видим потрясающе успешную экспансию внутри согласованной структуры — компьютерной экосистемы. С каждым новым шагом лидерство Microsoft все больше признавалось и укреплялось.

Лидерства трудно добиться, но к нему быстро привыкаешь. И когда слишком многое принимается как должное, легко этим начать злоупотреблять — так утверждалось в антимонопольном иске правительства США против Microsoft в 2001 году, поданном за то, что компания отдавала предпочтение собственному браузеру, а не продукции конкурентов[236]. Но еще более серьезную роль, чем выступление правительства в защиту конкурентов, сыграли сомнения потенциальных партнеров.

Microsoft был непреклонным лидером. Агрессивное стремление к росту стало важнейшим фактором для расширения рынка компьютеров и, соответственно, расширения рынка сбыта для всех, кто связан с экосистемой. Но «обволакивание» соперников — разработчиков программного обеспечения путем встраивания нового функционала в свою доминирующую платформу и коммодитизация поставщиков аппаратуры путем монополии на определение, что совместимо с платформой, а что нет, отталкивали потенциальных партнеров в других секторах рынка[237]. И в самом деле, при Баллмере практически любой выход Microsoft из бастиона компьютерной экосистемы встречали настороженно и враждебно, и все попытки привести программную революцию в новые среды оканчивались провалом.

Xbox — диверсификация против трансформации

Единственный пример успеха вне компьютерной экосистемы при режиме Баллмера — игровая приставка Xbox — помогает понять причины провала в других местах. В условиях рынка, где доминировали Sony и Nintendo, для запуска Xbox, который произошел в 2001 году, Microsoft требовалось разработать собственное «железо», приобрести игровые студии для создания эксклюзивных франшиз (в частности, серию шутеров от первого лица Halo) и привлечь независимых разработчиков. По слухам, Microsoft инвестировала (то есть потеряла) более 3,7 млрд долларов в первые четыре года после запуска Xbox, чтобы вывести приставку на топ-уровень[238]. И это удалось: к 2006 году было продано более 24 млн приставок Xbox первого поколения. Инновации внутри отрасли продолжались: появлялись новые поколения консолей (Xbox 360, Xbox One, Xbox Series X), инновации в аппаратном обеспечении (например, сенсор движений Kinect) и сетевые службы (например, Xbox Live).

Не принижая героических усилий,