Лидер у доски. Для тех, кто не хочет учить и учиться - Станислав Игоревич Логунов

подразделений, иначе между ними будет мало общего.

Более того, они должны находиться в едином потоке создания ценности.

Желательно не допускать слишком большой разницы в иерархическом положении участников одной команды. С группой в целом этому правилу следовать не получится, но работа в командах предполагает общение на равных, а это едва ли возможно между главным инженером компании и ведущим инженером ПТО.

Не надо ставить вместе очень быстрых и очень медленных, агрессивных и пассивных, остроумных и угрюмых – одни подавят других, и в результате часть участников не получит нужных навыков.

Надо помнить, что учебная аудитория – не место для демагогических рассуждений о равенстве, здесь надо уважать различия между людьми и учитывать их, чтобы обеспечить максимальную пользу каждому.

Но в случае, если разницу между участниками компенсировать не удастся, следует руководствоваться правилом движения колонны – скорость определяется по самому медленному участнику.

Обучение – это привилегия

Если компания организует обучение, то это не лишняя нагрузка, не блажь руководителя и не неизбежное зло, это – привилегия. У людей появляется возможность «повысить свою капитализацию», а эта возможность предоставляется далеко не во всех компаниях и уж, конечно, не всем сотрудникам.

К сожалению, я слишком поздно осознал, что это не очевидная мысль и ее надо отдельно объяснять. А если люди привыкают к тому, что получают что-то по умолчанию, то потом внушить им, что это достижение, которым надо гордиться, довольно сложно.

Изменение статуса обучения мы проводим за счет повышения статуса обученных сотрудников, но до желаемого уровня все еще довольно далеко. Связь между ростом компетенций и ростом зарплаты благодаря системе грейдов, в которой это учитывается, все уже поняли. Но вот понимание связи между ростом компетенций и обучением, как это ни удивительно, приходит не ко всем.

Хорошо было бы с самого начала обозначить, что на обучение попадают только лучшие, самые перспективные сотрудники, и благодаря учебе их перспективы значительно расширяются. Тем более что это правда.

Поэтому при формировании групп надо учитывать, что попадание на учебу должно быть поощрением, а не наказанием, и так и должно восприниматься. Если человек не хочет учиться, – что ж, не надо, но он должен сознавать, чего при этом лишается.

14. Как стимулировать сотрудников учиться

Что такое стимул

Сегодня всем известно, что слово «стимул» происходит от латинского «stimulus», что означало «палка с заточенным наконечником, которой погоняют ослов». Многие слова со временем радикально меняют свое значение, но почему-то даже далекие от латыни люди до сих пор часто считают лучшим стимулом именно палку.

Существуют обстоятельства, когда прямая угроза действительно помогает убедить людей что-то делать, но у этого метода есть несколько ограничений.

Во-первых, угроза должна быть реальной, то есть ее придется осуществить как минимум один раз, чтобы появился пример.

Во-вторых, угроза должна быть явно больше, чем ущерб, возникающий при ее игнорировании. Например, риск быть обруганным начальником явно меньше, чем последствия выполнения его указания выпрыгнуть из окна или провести пару выходных на учебе.

В-третьих, не стоит рассчитывать на добросовестное выполнение задачи, поставленной под палкой. Нас с детства учили, что рабский труд неэффективен. То есть, конечно, при минимальных затратах прибыль получить можно, но качества не будет все равно.

В-четвертых, угроза работает только ограниченное время. Страх со временем притупляется, и его опять приходится подкреплять действием. А обучение – процесс достаточно длительный.

Учитывая вышесказанное, от стимулирования учебы палкой можно сразу отказаться. Максимум, что может себе позволить авторитетный руководитель, – сказать, что он будет очень разочарован неявкой сотрудников на обучение. Если его уважают, это сработает, я проверял. Но сработает только в комплексе с другими мерами.

Многие руководители, понимая недостатки наказания в качестве стимула, применяют противоположный инструмент – поощрение. Однако и тут очень легко попасть впросак. Помните, что поощрение, особенно материальное, воспринимается большинством сотрудников как подкуп.

Стимулы для сотрудников

В случае линейных работников отлично срабатывает премия за улучшение. Улучшения – это мероприятия, повышающие эффективность выполнения отдельных операций и процессов. Эти мероприятия выполняются в рабочее время без отвлечения участников от основной деятельности. Улучшения могут проводиться в рамках любого подразделения – от самого небольшого до всей компании в целом.

Улучшения не требуют каких-то особых затрат и усилий, но могут достаточно серьезно сказаться на результате. Например, будут ликвидированы выявленные потери, устранены помехи и препятствия при выполнении сотрудниками работы, а также затруднения взаимодействия сотрудников.

Например, в нашей компании строители сделали из остатков арматуры лестницу и приварили ее к контейнеру, тем самым значительно упростив его строповку. Стали обклеивать наружные швы канализационных колодцев стретч-пленкой, чтобы предотвратить поступление грунтовых вод. Приспособили кубовый контейнер для доставки инструментов на весь день на место производства работ на линейных объектах.

Проектировщики внедрили проведение автоматической проверки проектируемых сетей на коллизии (пересечения), организовали увязку проектных решений с внешними заказчиками через интернет.

В «МегаМейде» свое улучшение может предложить каждый сотрудник компании. Для этого существует простая процедура подачи заявки, которая описана в соответствующем регламенте. Самые удачные улучшения становятся стандартами, которые распространяются на всю компанию. И за каждое улучшение полагается небольшое вознаграждение. А по итогам года за самое удачное улучшение вручается уже серьезный денежный приз, за который стоит побороться.

Вручение приза за «Улучшение года» происходит на новогоднем корпоративе, в присутствии всех сотрудников. И каждому видно, что обучение бережливому мышлению приносит свои плоды.

Кстати, инструмент «Улучшение» помогает задействовать еще один стимул, подталкивающий сотрудников становиться лучше. Это публичное признание.

Почти каждому человеку хочется, чтобы его уважали. «Ты меня уважаешь?» – вопрос, более всего беспокоящий русского человека, даже «Кто виноват?» и «Что делать?» отходят на второй план. А когда сотрудника хвалят или, того лучше, награждают при всех, это явная демонстрация уважения от руководства компании.

Борьба с обесцениванием

Есть сотрудники,