Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина - Виктория Ламанова

Обеспечить потребность в безопасности действительно очень важно. Продавцам нужно знать, что они находятся под защитой. В компаниях, где я работала, потребность в безопасности обеспечивали следующим образом:

Иерархия человеческих потребностей («пирамида Маслоу»)

При устройстве на работу в сеть «Магия Золота» новичков знакомят с Корпоративной книгой, где подробно прописаны и меры безопасности. Продавцы понимают, что находятся под надежной защитой, в магазине есть охранник, камеры видеонаблюдения, тревожная кнопка для вызова полиции. Сотрудники службы безопасности оказывают работникам личную помощь в таких ситуациях, как сложные ДТП, угрозы со стороны неадекватных посетителей магазина, предотвращение мошенничества.

Был случай, когда в работавшую у нас продавцом очень красивую девушку продавца влюбился чрезвычайно настойчивый молодой человек. Он торчал в магазине с утра до вечера, мешая ей обслуживать покупателей. На замечания охранника и директора заявлял, что никто не имеет права указывать ему, где находиться, и ограничивать его перемещения. Никаких противозаконных поступков он не совершал, вызывать полицию было бессмысленно. Но когда он стал подкарауливать девушку по вечерам у выхода из торгового центра, она не на шутку испугалась. Несколько раз ее провожали домой подруги, но это не могло продолжаться бесконечно. Девушка уже всерьез подумывала об увольнении. Директор магазина рассказала об этой истории мне, а я начальнику службы безопасности. Он предложил отличный выход из ситуации. Отправил в магазин своих сотрудников с легендой, что они братья девушки, один из которых только что вернулся из «горячей точки». Мы предупредили продавца, что у нее появились братья. И все прошло как по нотам, ребята объяснили воздыхателю, что «сестре» он не нравится, и попросили впредь ее не беспокоить. Больше мы его в магазине не видели.

Для продавцов также очень важна экономическая безопасность: отсутствие недостач, сохранность качества товара, отсутствие воров. Контролировать и обеспечивать эти факторы помогают ежедневные подсчеты товара, «подснятие» остатков по группам и коллекциям, полные инвентаризации товара.

В пирамиде Маслоу высшие потребности – социальные, в уважении и признании и в самоактуализации – обобщенно называют потребностью в самовыражении или потребностью в личностном росте. Могут ли такие сложные потребности удовлетворяться при работе в торговом предприятии? Вот как мы в компании развивали и удовлетворяли социальные потребности сотрудников магазинов:

1. Создавали командный дух. Проводили конкурсы на лучший коллектив магазина и награждали победителей;

2. Проводили утренние собрания и совещания в случае нештатных и форс-мажорных ситуаций;

3. Поддерживали неформальные группы, приносящие пользу компании. Учитывали пожелания продавцов при формировании смен;

4. Создавали условия для социальной активности работников: корпоративные вечеринки, походы в музеи и бассейн, выездные тренинги на природе, в парке летом и на катке зимой;

5. Давали дополнительные преференции за длительный стаж и качественную работу, например продажа товара для работников по льготной цене, премии по итогам года при работе в компании более трех лет;

6. Предоставляли возможность пользоваться техническими, коммуникационными средствами предприятия, например сотовыми телефонами.

А вот так – потребность в уважении:

1. Предлагали подчиненным содержательную работу;

2. Хвалили и благодарили за достигнутые результаты;

3. Оценивали и поощряли за заслуги. Присваивали почетные звания «Лучший продавец»;

4. При принятии решений интересовались мнением персонала, использовали метод экспертных оценок;

5. Делегировали полномочия и подчеркивали свое доверие и уважение;

6. Отправляли на тренинги для повышения знаний и компетенций;

7. Проводили аттестации и делали рассылку по сети магазинов с поздравлениями за успешную сдачу аттестации;

8. Проводили профессиональные конкурсы;

9. Поздравляли всех с днем рождения и значимыми датами – с рассылкой поздравлений по сети и памятными подарками.

Потребность в самовыражении и самоактуализации наших сотрудников мы также старались удовлетворить, а для этого:

1. Поощряли и развивали творческие способности. Проводили творческие конкурсы со значимыми призами;

2. Предлагали сотрудникам возможности для разумного экспериментирования;

3. Проводили анкетирование и опрашивали сотрудников о желании роста в компании;

4. Запрашивали предложения персонала об улучшении и совершенствовании их работы;

5. Проводили партнерские программы, обмен опытом между директорами при посещении магазинов коллег;

6. Поощряли наставничество;

7. Продвигали по служебной лестнице. Составили четкие, прозрачные, одинаковые для всех процедуры карьерного и профессионального роста;

8. Понимали проблемы отдельного работника, искали индивидуальный подход к каждому продавцу, возможности найти обоюдовыгодное решение, даже если приходилось нарушить регламент;

9. Способствовали удовлетворению пожеланий коллективов;

10. Информировали о достижениях компании (участии в выставках, получении премии «Товар года»), подчеркивающих ее стабильность и перспективность.

Я уже довольно много рассказала о мотивации. Кстати будет упомянуть и противоположное ей воздействие на работника – демотивацию. Управляющий магазином должен иметь представление о демотивируюших факторах. К ним относятся:

• нарушение «негласного контракта»: нереализованные ожидания из-за недостатка информирования на этапе найма;

• игнорирование навыков сотрудника, которые он сам ценит;

• игнорирование идей и инициативы;

• отсутствие:

• чувства причастности компании;

• ощущения достижений, результатов, личного и профессионального роста;

• признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

• изменений в статусе сотрудника.

Управляющим магазинами хорошо известен феномен «кризиса трех лет»: примерно через три года большинство молодых продавцов думают о поиске другой работы. Это срок, за который люди в сфере розничной торговли нередко доходят до эмоционального «выгорания». Чтобы не пропустить этот момент, нужно беседовать с персоналом, задавать вопросы, наблюдать и отслеживать «упаднические настроения», признаки эмоционального спада. Вовремя предлагать изменение условий труда. Я использовала нехитрые методы: перемещение в другой магазин, более высокой категории, перевод на другую должность, предоставление отпуска.