Ошибки на миллион долларов - Павел Анненков

Подавляющее большинство сотрудников воспринимают получение своей зарплаты каждый месяц как должное.

На втором этапе анализа этой важной цифры я рекомендую делать еще и внутренние точки безубыточности каждого коммерческого направления или отдела в компании.

Тогда каждый конкретный руководитель отдела или направления будет понимать, сколько денег он и его сотрудники должны принести в компанию в месяц и квартал, чтобы окупить свою деятельность.

К сожалению, подавляющее большинство сотрудников воспринимают получение своей зарплаты каждый месяц как должное. Вы как предприниматель и владелец компании должны им объяснить, что несете на себе все риски, ведя бизнес. И выплачивать зарплату можете только из заработанных компанией денег. Для объяснения этого вам и нужна точка безубыточности компании и каждого направления вашего бизнеса.

В моей мебельной компании существует точка безубыточности всей компании, которую мы пересчитываем каждый квартал, и внутренние цифры безубыточности каждого отдела.

В компании существует четыре отдела.

Деление на отделы происходит по принципу помещений, в которые сотрудники отдела продают товары и услуги компании. Это отделы: «Рестораны, бары и кафе», «Отели», «Торговые центры» и «Дизайн-проектирование».

Сумма точек безубыточности каждого отдела составляет цифру для всей компании.

Вот как мы делаем расчет по каждому отделу. У каждого отдела есть расходы, напрямую относящиеся к деятельности подразделения. Это зарплата сотрудников отдела, реклама, аренда рабочих мест сотрудников и аренда склада.

Остальные постоянные и переменные расходы, которые несет компания каждый месяц, мы делим пропорционально. Например, вводим значение стоимости аренды общих помещений офиса на каждого сотрудника и перераспределяем между отделами. Зарплату сотрудников компании, которые работают на все отделы, мы распределяем тоже пропорционально, в зависимости от времени и усилий, которые этот специалист тратит на отдел.

Мы считаем, что менеджер по маркетингу тратит 68 % своего рабочего времени и усилий на отдел «Рестораны, бары и кафе», 20 % времени на отдел «Отели», 12 % времени на отдел «Торговые центры» и вообще не вовлечен в работу отдела «Дизайн». Соответственно его зарплату мы разнесем в таких же пропорциях на ежемесячные расходы отделов. И так по каждому сотруднику.

Значение налоговых выплат распределяем пропорционально денежным оборотам отдела.

Я понимаю, что такой подход не учитывает все идеально, точно до копейки. Можно поспорить, на какой отдел в данный конкретный месяц больше работал бухгалтер или два менеджера по логистике. Но уверен, что погрешность расчетов составляет всего лишь несколько процентов. Каждый руководитель отдела посвящен в данные, которые формируют расходы его подразделения, и принимает участие в управлении этими цифрами. Он напрямую заинтересован снижать затраты, которые ложатся на его отдел. Потому что бонус руководителя подразделения выплачивается только после прохождения точки безубыточности.

Каждый менеджер по продажам должен понимать, сколько ему и его отделу надо продать, чтобы компания окупила все свои затраты.

Также я применяю значение точки безубыточности при разработке системы комиссионных и бонусов для всех сотрудников. С этого значения начинается расчет всех бонусов и комиссионных в компании.

Каждый менеджер по продажам должен понимать, сколько ему и его отделу надо продать, чтобы компания окупила все свои затраты. Если точка безубыточности не достигнута, то сотрудники получают минимальные комиссионные или не получают их совсем.

Не поддавайтесь искушению отдать на откуп все расчеты в бухгалтерию. Вы должны сами знать все свои цифры. Потратьте полдня на получение всей информации, а затем сами сделайте расчеты. Здесь, как и при составлении бизнес-плана, важен не только сам конечный результат.

Огромную пользу вы извлечете из самого процесса расчетов точки безубыточности. Вы увидите новые расходы, которые у вас появились и которые вы могли не заметить. Вы увидите составляющую прибыли вашего бизнеса, так как именно из получаемой в месяц и квартал прибыли вы будет вычитать все расходы.

Часто такие расчеты очень отрезвляют предпринимателя. Особенно когда он начинает увлекаться неконтролируемыми расходами на развитие своей компании. Это болезнь большинства предпринимателей, которые смотрят только на свои обороты и не видят реальной прибыли, которую они получают при таких оборотах.

Ведь не надо забывать, что при увеличении оборотов растут и затраты. И очень часто непропорционально.

Таким образом, вы можете оказаться в ситуации, когда рост бизнеса вместо прибыли приносит вам одни убытки. Для этого и нужен расчет точки безубыточности, которая в данном случае будет одним из методов оценки состояния вашей компании.

Руководство к действию

✓ Заведите на стене в офисе маркерную доску, на которой вы будете писать цифры планов продаж в месяц, квартал и значение точки безубыточности.

✓ Сделайте уровень безубыточности компании основной точкой, от которой начинается отсчет бонусов и комиссионных для сотрудников.

✓ Делайте расчет точки безубыточности каждый квартал самостоятельно.

Настоящая щедрость по отношению к будущему заключается в том, чтобы все отдавать настоящему.

А. Камю

На пути предпринимательства вас будет поджидать множество страхов, ловушек и западней. Одна из ловушек звучит так: «Работать на перспективу».

Вам наверняка знакомо и само выражение, и мотивы, по которым новички на рынке соглашаются прогибаться под любой каприз известного или крупного заказчика. Работа с крупным игроком на вашем рынке или корпорацией сулит огромные возможности. Размеры потенциальных контрактов и заказов громадны. Почему бы тогда не сделать пилотный проект бесплатно, показав собственный профессионализм и лояльность?

Только что созданной компании тяжело обратить на себя внимание. Сотрудники постоянно получают отказы, и вдруг на вас обратил внимание именитый клиент. Он рисует широкие горизонты, вы радостно подсчитываете будущие прибыли.

Подождите делить шкуру неубитого медведя! За красивым фасадом и приятным общением может скрываться расчетливая стратегия, цель которой – выжать из вас максимальные скидки, получать как можно больше информации бесплатно, а ваши товары или услуги – по цене значительно ниже рыночной.

Возможно, заказчик собирается навязать вам невыгодные условия оплаты. Случается, что крупный клиент заранее осознает собственную власть в работе с маленькой компанией. Он может организовать процессы таким образом, что вы и вовсе не получите оплату работы. За счет штрафных санкций, например. Неприятно об этом говорить, но на каждом рынке есть недобросовестные покупатели.