Справочник торгового представителя, или Я работаю в «полях» - Михаил Горностаев

Некоторые серьезно полагают, что важной функцией супервайзера является обучение. Не заблуждайтесь, супервайзер, как правило, не может чему-нибудь научить! Монотонное повторение инструкций и стандартов не обучение, а профанация. В реальной ситуации, в торговых точках от супервайзеров обычно мало толку. И этому есть простое объяснение: основной из таинственных компетенций при отборе кандидатов на эту должность является способность управлять, а совсем не работать в полях. Поэтому нет ничего странного в том, что супервайзер не является профессионалом в продажах.

Супервайзер должен быть командным игроком, по сути. Но, как правило, своим присутствием редко сплачивает команду, и легко может ее загубить. Я сам сталкивался с подобным «специалистом» и с огромным счастьем уволился не из компании, а от своего руководителя. Чем он был плох для торговых представителей? Во-первых, многочасовыми ежедневными собраниями. Когда другие команды уже работали в «полях», мы часами тратили драгоценное время на разбор каждой торговой точки, каждого этапа визита. Во-вторых, завышенными требованиями: «Парни! Есть цель – надо её выполнить, во что бы это не стало». А зачем умирать ради не проданного блока сигарет? В-третьих, наш «супер» не мог ничему научить, а совместные визиты с ним растягивались до десяти часов вечера, так как после посещения торговой точки по часу разбиралось (простите, анализировалось!) каждое действие. В-четвертых, он никогда не знал, что именно требуется от команды, и поэтому ставил противоречивые задачи. В-пятых, наша работа проходила в атмосфере постоянного недоверия и тотального контроля. Мы же хотели нормально трудиться, а не каяться. Коллективное письмо руководству отдела продаж с требованием поставить на место супервайзера вызвало сильный резонанс в компании. Но вскоре нам объяснили, что его ценность гораздо выше, чем ценность команды, и к тому же «разбор полетов» мог создать опасный прецедент. К чему это привело? Когда я написал через пару месяцев заявление об увольнении, в течение положенных по закону на отработку двух недель, моему примеру последовало еще трое коллег (и это из семи работавших!). Причем я ушел к более сильному конкуренту, выдержав серьезный вступительный конкурс. Моя бывшая команда в одночасье превратилась в кузницу кадров для других компаний. За следующие два года от горе-супервайзера убежало достаточное количество людей, достаточное чтобы самый упертый из его начальников, наконец, понял, что дело все-таки не в недостатках торговых представителей.

Однажды я встретил бывшего руководителя на улице.

– Как дела? – спросил я. – Все еще работаешь?

– Уволили, практически вышвырнули, – грустно вздохнул тот. – А я столько вложил в победу компании!

«Туда тебе и дорога!» – ехидно подумал я, но тоже вздохнул, понимая, что псевдоспециалист «с многолетним опытом работы в крупной западной компании» быстро найдет себе новое место и будет с рвением губить следующую команду.

Чтобы не обобщать скажу, изредка в «полях» встречаются парни, талантливые в общении, трудолюбивые, сочувствующие, знающие дело, харизматичные и настоящие лидеры. Глядя на них, можно утверждать: технологии работают! Жаль только, что настоящих супервайзеров единицы, и они очень быстро перескакивают на следующую карьерную ступень.

Любая работа должна достойно оплачиваться тем более, если она выполняется добросовестно. Однако принцип начисления зарплаты полевому персоналу до сих пор остается одним из самых непознанных и запутанных явлений в мире. Девять из десяти торгпредов не смогут с достаточной степенью уверенности объяснить, почему они заработали в прошлом месяце именно столько, а не больше и не меньше. Большинство скажет, что мудрит руководство, кто-то кивнет на бухгалтерию, но практически все будут уверены, что им серьезно недоплачивают. И действительно махинации с оплатой труда в торговых компаниях не редкость. Доход состоит из постоянной и переменной части, что позволяет работодателю беззастенчиво манипулировать конечной суммой, значительно уменьшать свои затраты на персонал и держать торговых представителей на коротком поводке. Цель этой статьи – повысить твою информированность о механизмах оплаты торгпредов, выяснить положительные и отрицательные стороны каждой системы.

Как я уже упоминал выше, доход торговых представителей формируется из фиксированного оклада и бонусов. Однако, как правило, сам оклад не велик и может приравниваться даже к минимальной зарплате, установленной в регионе. К тому же некоторые работодатели имеют вредную привычку включать в сумму оклада компенсацию за автомобиль и телефонную связь. Но запомни, если на собеседовании вероятный руководитель будет настойчиво путать компенсации с зарплатой, серьезно подумай: в этой компании тебе намерены серьезно не доплачивать. Глупо смешивать рабочий и семейный бюджеты, иначе в любом случае пострадает первый!

Иностранные компании (не все) и некоторые отечественные рассматривают бонус как второстепенную часть дохода торгового представителя. Исповедуется принцип: бонусы приходят и уходят, а работник не должен на работе думать о том, что будет завтра кушать его семья, поэтому фикс у сотрудников составляет две трети и больше от дохода. На самом деле такая гуманная система слабо стимулирует торгпредов к работе, ведь не самые глупые люди придумали принцип «как потопаешь, так и полопаешь». Наиболее разумной является система, когда оклад достаточен, чтобы обеспечить минимальные потребности работника, но не превышает половины от общего дохода.

Итак, поговорим о бонусах.

Линейный (процент) – весьма распространенная и преобладающая схема премирования. Доход торгпреда в этом случае рассчитывается по схеме: оклад + икс процентов от продаж (как вариант – от выполнения другого показателя). Чем она хороша? Теоретически всем! В этом случае твой заработок зависит только от твоей работоспособности. Если торгпред трудится лучше коллег, то и получает больше. Однако минусов тоже хватает.

Во-первых, твои возможности ограничены количеством торговых точек на территории, их проходимостью и качеством, сезонностью товара, его наличием на складе, активностью конкурентов, и, наконец, изменчивостью клиентов. Представь, что ты продаешь мороженое и летом получаешь баснословные деньги, а зимой «лапу сосешь», и это притом, что начальство ежедневно «капает на мозги», требуя летних продаж. Или тебе достался глухой райончик с маленькими магазинами и бедными покупателями, а более удачливому коллеге – Казанский вокзал. И вот ты бегаешь, носишься по территории до глубокой ночи, однако результат все равно слабый, а коллега в двенадцать отправляется обедать, затем в носу ковыряет до конца дня, а и получает в результате раза в два больше.

Из этого, кстати, вытекает второй минус. При подобной системе оплаты ты всегда вступаешь в острое противоречие с коллегами. Если заработки членов команды резко отличаются, то уж поверь, никакие рассуждения об опыте, специфике продаж и прочих существенных обстоятельствах не помогут восстановить доверие между сотрудниками. Обязательно появятся обиженные, которые начнут разлагать команду. Обнаружатся и интриганы, пытающиеся изменить ситуацию нечестными способами, в том числе и отнять твоих лучших клиентов.