Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - Владимир Репин

На шаге 4 руководитель вышестоящего уровня рассматривает и согласует план по процессу (процессам).

На шаге 5 руководитель утверждает планы по подпроцессам и доводит их до нижестоящих руководителей (владельцев процессов).

Выше приведены некоторые методические рекомендации по организации оперативного планирования процессов. В конкретной компании допустимы свои порядок планирования и формы документов. Также для планирования процессов могут использоваться различные программные продукты.

Мониторинг процесса[133] осуществляется владельцем процесса по ряду показателей:

• установленных в отчетности вышестоящим руководителем;

• установленных владельцем процесса, необходимых ему для осуществления мониторинга.

Мониторинг процесса проводится с заданной периодичностью (ежечасно, ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально). Его задача состоит в том, чтобы определить, находится ли процесс в нормальном состоянии, то есть в состоянии статистической управляемости.

Если выполнить анализ процесса с точки зрения статистической управляемости невозможно, то нормальные границы определяют по другим соображениям.

Рис. 6.5.2. Пример анализа процесса по одному из показателей

На рис. 6.5.2 нормальное состояние процесса соответствует значениям показателей, попадающих в зеленую зону. Когда значение показателей находится в этой зоне, его владелец не должен хвататься за каждое отклонение и анализировать его причину. Но когда процесс приближается к желтой зоне – границе допуска (например, наблюдается явный тренд увеличения значения показателя), владельцу процесса следует выполнить анализ причин отклонений и соответствующие корректирующие действия.

Ширину зеленой зоны лучше всего определять опытным путем. Например, она может составлять ½ ширины желтой зоны. А ее ширина, в свою очередь, может определяться более однозначно:

• требованиями внешнего потребителя (границы допусков, значения каких-либо параметров и т. п.);

• нормативами компании;

• требованиями вышестоящего руководства;

• требованиями государственных стандартов и других внешних нормативных документов.

Если значения показателя оказались в красной зоне, это чрезвычайная ситуация. Владельцу процесса нужно срочно предпринимать меры по коррекции процесса и устранению последствий попадания показателя в красную зону (например, отбор бракованных изделий из партии). При значительных отклонениях возможна полная остановка процесса до выяснения и устранения причин.

Последовательность шагов по мониторингу процесса представлена на рис. 6.5.3.

Рис. 6.5.3. Мониторинг хода процесса

На шаге 1 владелец процесса контролирует получение фактической информации по процессу. Данные могут собираться:

• вручную (например, путем занесения в различные журналы, контрольные формы или файлы);

• автоматически фиксироваться различными системами.

Часть информации о процессе его владелец может собирать и фиксировать лично. За сбор другой части данных отвечают его подчиненные либо соответствующие информационные системы.

На шаге 2 на основе фактической информации о ходе и результатах процесса владелец либо его сотрудники формируют таблицы, графики, контрольные карты по выбранным показателям. Для решения этой задачи могут использоваться различные программные продукты – от MS Excel до систем BPM[134] или специализированных программных продуктов для статистической обработки данных.

На основе анализа данных владелец процесса идентифицирует отклонения от нормального хода процесса. Выявленные отклонения фиксируются в журнале учета отклонений (это может быть электронный файл или база данных).

Может возникнуть вопрос, зачем все это нужно? Чтобы руководители регулярно занимались мониторингом и анализом управляемых ими процессов, необходимо создание определенной управленческий культуры, ориентированной на решение этой задачи. Если просто написать и утвердить процедуру выполнения корректирующих действий (как это часто бывает при формальном внедрении СМК), рекомендующую руководителям «что-то там» анализировать и корректировать, то мало кто будет ее применять. На первых порах важно именно привить культуру работы с процессами. При решении этой задачи основная ответственность ложится на руководителей верхнего и среднего уровня. Они должны постоянно проверять, выполняют ли их подчиненные регулярный мониторинг процессов, анализируют ли отклонения и т. п. Причем они должны делать это не формально, а вникая в суть выполненного анализа и предлагаемых корректирующих мероприятий. В противном случае работа владельцев по анализу и корректировке процессов рискует оказаться профанацией. Поэтому формы (база данных), в которых фиксируются результаты проделанной работы по мониторингу и анализа причин отклонений, очень важны. Они помогают руководителю вышестоящего уровня контролировать процессы управления, выполняемые владельцами процессов. Также важна грамотно построенная система стимулирования, мотивирующая руководителей заниматься совершенствованием своих бизнес-процессов.

На шаге 3 владелец процесса выявляет и анализирует причины отклонений.

При необходимости на шаге 4 он собирает дополнительную, более подробную информацию по процессу. Затем анализ причин отклонений повторяется.

По итогам мониторинга и анализа причин отклонений владелец процесса:

• приступает к анализу необходимости корректирующих действий;

• принимает оперативные решения по изменению процесса (например, организация людей и ресурсов, привлечение дополнительных ресурсов).

Владелец процесса выполняет корректирующие действия следующим образом (рис. 6.5.4).

Рис. 6.5.4. Выполнение корректирующих действий