Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - Роберт И. Саттон

Благодаря этим ограничениям гарантируется открытость кода. Любой может получить к нему доступ и вправе модифицировать исходный код, но все полученные модификации должны быть возвращены в базу кода, чтобы быть доступными для всех и каждого. Иногда из-за этого возникают нетривиальные ситуации в компаниях и прочих организациях, скажем, в университетах. Например, программист совершенствует некий код, который его наниматель желает впоследствии защитить копирайтом и зарабатывать на нем прибыль, но на пути этого замысла воздвигается непреодолимое препятствие в виде соглашения об открытых исходниках. Web-сайт открытых исходников подчеркивает: «Когда мы объясняем работодателю, что усовершенствованную версию распространять иначе, чем бесплатное ПО, незаконно, он, как правило, предпочитает выпустить ее как бесплатное ПО, нежели выбросить ее прочь»[389]. Притом что имеются основательные философские причины разрабатывать программное обеспечение, бесплатно доступное для всех, нынешний энтузиазм по поводу принципа открытых исходников во многом продиктован соображениями прагматизма: открытость для самого широкого круга людей и их разнообразных идей работает на непрерывное совершенствование продукта.

Надеюсь, что вы примените экстравагантные идеи, изложенные в этой книге, чтобы повысить инновационность вашей компании. Ведь эти идеи срабатывают. Но те десять лет, что я работаю над этими идеями, подвели меня к мысли, что конкретные методы, используемые для подъема новаторства, не так важны, как задача построить компанию, сотрудники которой правильно относятся к своей работе и друг к другу. Как заверяют нас психологи, чувства играют роль двигателя, толкающего нас к действию. Именно чувства – а не холодный рассудок – побуждают людей воплощать в реальность хорошие идеи и добрые намерения. Следовательно, людям с правильным отношением не только проще реализовать описанные мной экстравагантные идеи; их мировоззрение побудит их изобретать свои собственные идеи, помогающие раскрепостить и пришпорить новаторскую мысль.

Все известные мне инновационные компании заселены людьми, которые охвачены страстью решать различные проблемы. Когда я беседовал о наладонных компьютерах с основателем и председателем совета директоров Джеффом Хокинсом и директором по конструкторско-технологическим разработкам Handspring Питером Скиллманом, от переполнявшего их воодушевления они пританцовывали и подпрыгивали на месте, как делают мои дети, когда получают новую замечательную игрушку. Тот же восторг я приметил у Джоуи Реймана из BrightHouse, которая аттестует себя как «идеационная компания» и за одну-единственную идею берет с таких клиентов, как Coca-Cola, Hardee’s и Georgia Pacific от полумиллиона до миллиона долларов. Перед моим мысленным взором оживает картина, как Рейман, раскатывая на роликах по круглой сцене в Берлине, вопит своим зрителям, а это представители из рекламной фирмы McCann-Ericson: «Мы не проводим мозговые штурмы, у нас сердечные штурмы; креативность, да будет вам известно, больше сродни чувствам людей, чем тому, что они думают». Эта страсть, хотя и проявляющая себя в менее экспансивной форме, живет и в других инновационных компаниях, и не почувствовать ее флюиды невозможно.

Охота поиграть и подурачиться, а также любознательность есть два взаимосвязанных элемента правильного отношения к новаторству. Когда Кай Зуфолл мастерила фигурки из патентованного средства для очистки обоев, которое производила фабрика ее зятя, у нее и мысли не было разработать новый продукт; к этому ее подвигла страсть возиться с разнообразными идеями и предметами просто так, для удовольствия. Зуфолл всегда старается что-нибудь улучшить и заодно немного развлечься. Подобный настрой я заметил у инженеров IDEO, особенно когда они выхватили у меня цифровую видеокамеру (одну из первых, появившихся тогда в продаже) и тут же, на месте, разобрали ее на части. Они просто не могли совладать с собственным любопытством. Прежде им еще не попадался в руки подобный аппарат, и им требовалось немедленно выяснить, как у него там все устроено внутри. Это неуемная любознательность порой ставит их в неловкое положение. Однажды, например, официант в ресторане спросил конструкторов IDEO, зачем они разобрали на части держатель салфеток. Их ответ, что «просто хотелось поглядеть, как работают пружинки», был расценен как пустая отговорка. Но это была чистая правда, и отчасти благодаря этой детской любознательности IDEO сумела выстроить свою знаменитую культуру новаторства.

Последний элемент правильного отношения к новаторству на самом деле представляет собой пару элементов: способность переходить с цинизма и неверия на веру или переходить от глубоких сомнений к непоколебимой убежденности. Эти чувства при их диаметральной противоположности являются парными партнерами инновационного процесса. Если один из партнеров берет верх в организации, подавляя второго, дело плохо. Все инновационные компании, которые мы с вами подробно изучили на этих страницах – и Disney, и 3M, и Handspring, и Sottsass Associates – успешно сочетают эти чувства в своей работе. Люди в этих компаниях искренне верят, что все прекрасно и великолепно, и что когда придумываешь новые идеи, ничто не сковывает полет мысли и никакие ограничения не действуют… до поры до времени. Когда же приходит пора решать, каким идеям дать ход, а какие отбраковать, эти вольные мыслители вмиг становятся циниками – ну, или допускают некоторую толику цинизма. А когда решение принято и выбрана идея, которая стоит того, чтобы ее разрабатывать, цинизм уступает место вере, что все получится.

Эта смесь беззаветной веры и холодного цинизма поможет вам извлечь максимум полезного из этой книги. Как я призывал вас в предисловии, постарайтесь хотя бы на время подавить в себе неверие, когда будете размышлять над моими экстравагантными идеями. Спросите себя: «А что, если эти идеи правильны? Чем лично я могу помочь, чтобы по-новому организовать работу моей компании или управление ею? Что мне следует делать по-другому, чтобы собственная моя творческая мысль заработала живее?» Поиграйте с этими идеями в уме, поэкспериментируйте с ними у себя в компании. Помните, мои идеи имеют солидную научную основу и уже помогли другим компаниям разработать много полезных новшеств, хотя, по большому счету, эти идеи не отнесешь к разряду бесспорных истин. Чтобы использовать их с максимальной пользой, вам как раз и потребуется некоторый цинизм. Пусть мои экстравагантные идеи служат вам игрушками из разряда тех, что куплены только для того, чтобы вволю наиграться: попробуйте их на прочность, разберите на части, посмотрите, что у них внутри, как работают их пружинки и колесики, попробуйте усовершенствовать их, проверьте, как они сочетаются с другими вашими игрушками. Не исключено, что, играя в эти игрушки, вы ненароком придумаете что-то свое – не менее парадоксальные идеи, которые так же не дружат со здравым смыслом, как мои, и это будет здорово. В конечном счете любое, что может обеспечить приток новых знаний, или открыть нам хорошо знакомое старое с новых сторон, или помочь компании сбросить оковы прошлого, приблизит нас к нашей цели.

Идеи, представленные в этой книге, родились чудесным сентябрьским днем 1993 г. Джим Адамс, один из самых занятных и симпатичных мне коллег по работе, вытащил меня в университетский клуб Стэнфорда – Stanford Faculty Club. Пока я попивал красное вино, которым он меня угостил (себе же он заказал шотландское виски), он в очередной раз попытался уговорить меня подключиться в качестве преподавателя к программе для руководящих кадров «Управление инновациями», которую он организовал для Ассоциации выпускников Стэнфорда. Он уже не раз заговаривал об этом в наших кулуарных беседах, но я стойко держался, и Джим, видимо, решил пустить в ход радикальные меры. Я уже девять лет как преподавал в Стэнфорде и вскоре должен был получить профессора. Главной причиной, почему Стэнфорд выдвинул меня на это звание, была серия научных статей для тематических академических журналов, где я анализировал, что и почему происходит в организациях. Меня мало волновало, что могли бы почерпнуть их моих работ топ-менеджеры, руководители среднего звена, инженеры и прочая публика, которая на практике сталкивается с изучаемыми мною проблемами. Хорошо это или плохо, но так уж работают все научно-исследовательские университеты. Профессорско-преподавательский состав в основном и формируется из научно-исследовательских кадров, преуспевших в изучении какой-либо узкой области.