Управление отделом продаж - Константин Петров

Результаты оказались ошеломляющими: объем продаж увеличился с 70 тысяч до 300 тысяч единиц продукции, т. е. втрое превысила запланированный показатель. Продавцы перевыполнили установленные квоты и получили крупные вознаграждения, однако при этом компания понесла убытки. Что же произошло? Огромные средства были потеряны лишь потому, что затраты оказались выше, чем ожидалось, а прибыль – ниже из-за того, что неожиданно большое количество покупателей воспользовалось оптовыми скидками. Компания не провела предварительный анализ прибыли и затрат и оказалась в убытке.

Для эффективного управления продажами наряду с анализом продаж необходимо проводить и оценку издержек. Анализ продаж предполагает оценку и корректировку достигнутых продавцами результатов, анализ затрат заключается в изучении затрат, связанных с продажами, и сравнении их с полученной прибылью. Чтобы оценить, насколько полученная от продаж прибыль оправдывает расходы, нужно собрать, изучить, классифицировать и сравнить эту информацию с данными о затратах на реализацию маркетингового комплекс а. Чтобы продать свои товары, компания вкладывает средства, а от продажи получает прибыль, поэтому для анализа рентабельности сравнивают объемы продаж либо величину прибыли (на выходе) с затраченными маркетинговыми усилиями (на входе). Анализ затрат позволяет найти способы повышения эффективности маркетинговых издержек, к тому же без такого анализа сложно оценить соотношение прибыли и издержек.

Современные компании производят широкий ассортимент продукции, которую к тому же реализуют на многих рынках. Для каждого товара и рынка нередко разрабатываются отдельные маркетинговые комплексы. Поэтому анализ взаимосвязей затрат и доходов позволяет понять, когда нужно увеличить расходы на маркетинг, когда уменьшить и когда оставить на прежнем уровне. Соответствующие выводы нельзя сделать только лишь на основе данных бухгалтерского учета, потому что в чистом виде они не показывают полную картину деятельности фирмы. То же относится и к задаче оптимального распределения продавцов по сбытовым территориям; для этого менеджер должен оценить соотношение затрат и отдачи по отдельным товарам, территориям, клиентам, каналам распределения и т. п. Сделать такую оценку помогает анализ затрат.

Говоря об управлении сбытом, следует отметить, что анализ затрат (или, как его иногда называют, анализ рентабельности) чаще применяется в отношении товаров, чем клиентов. Большинство компаний проводит анализ рентабельности по типам товаров, и лишь менее трети из них проводят его по всем четырем направлениям (товарам, территориям, торговым представителям и клиентам). Одна из причин такого отношения к анализу рентабельности связана с тем, что большинство систем ведения бухгалтерского учета не ориентировано на потребности управления маркетингом, поскольку с самого начала они были предназначены для предоставления отчетов налоговым органам, кредиторам и акционерам фирмы. И до сих пор, несмотря на определенные изменения, бухгалтерский учет ориентируется, главным образом, на внешнюю отчетность и анализ производственных затрат, хотя проведение анализа маркетинговых затрат и рентабельности принесло бы немалую пользу руководящему составу фирмы.

Данные, имеющиеся в системе ведения бухгалтерского учета, не подходят для таких видов анализа затрат и рентабельности, которые нужны руководителям сбыта. Бухгалтерия показывает финансовые результаты, полученные на основе учета расходов и доходов фирмы. А менеджменту важно знать, как распределяются затраты по тем или иным объектам, чтобы определить рентабельность конкретного товара или сегмента бизнеса.

Система бухгалтерского учета позволяет оценить производственные затраты соответствующего товара. Проблема заключается в том, как учесть в полной себестоимости товара административные затраты, расходы на офисное оборудование, складские расходы и т. д. Существует три метода расчета затрат:

• метод полных затрат;

• метод маржинального дохода;

• метод затрат по видам деятельности (АВС-метод).

Перед руководителем сбыта стоит задача выбрать оптимальный подход к расчету сбытовых издержек.

Метод полных затрат или, как его еще называют, метод чистой прибыли основан на определении всех прямых и накладных расходов. Прямые расходы включают в себя все затраты, которые можно напрямую отнести к производству товара. Прямые расходы отличаются тем, что исчезают при отсутствии выпуска продукции. Например, бумага, краски, пленка и т. д. – прямые расходы при производстве книги, исчезающие при прекращении выпуска книги. Если не печатается книга, то нет прямых затрат на ее печать. Накладные расходы – это расходы, напрямую не связанные с производством товара. Например, аренда печатного цеха должна быть оплачена независимо от того, сколько книг в нем отпечатано. В отличие от прямых расходов, накладные расходы не исчезают в случае прекращения выпуска продукции. Чтобы определить размер прибыли методом полных затрат, из объема продаж надо вычесть все расходы – прямые и накладные.

Метод маржинального дохода используется для определения вклада каждой единицы продукции либо каждого подразделения фирмы в ее валовой доход. Метод маржинального дохода используется для ответа на вопрос: «Какой дополнительный доход принесет продажа одной единицы продукции или работа одного отдельно взятого сбытового подразделения?» Этот метод игнорирует накладные расходы. Прибыль в этом методе рассчитывается как разница между валовым доходом и прямыми затратами.

Использование методов можно проиллюстрировать на примере. Представим магазин, состоящий из трех отделов, торгующих различными товарами. В табл. 9.1 представлен отчет о прибылях и убытках такого магазина. На основании данных, полученных методом полных затрат, можно сделать вывод, что отдел 1 следует закрыть, поскольку его убыток составляет 125 000 руб.

Таблица 9.1. Отчет о прибылях и убытках трех отделов магазина (по методу полных затрат), тыс. руб.

Что же произойдет, если закрыть убыточный отдел? Магазин лишается продаж, которые обеспечивает этот отдел (исчезают и 125 тыс. руб. сбытовых расходов), но 250 тыс. руб. постоянных затрат в этом случае переносятся на другие отделы. После распределения этих затрат на основе процентной доли в общих продажах каждого из отделов оказывается, что и отдел 2 становится нерентабельным (табл. 9.2).

Таблица 9.2. Отчет о прибылях и убытках двух отделов магазина (отдел 1 закрыт), тыс. руб.