MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления - Нил Томас

• план действий на случай непредвиденных осложнений и способы минимизации негативных последствий;

• план действий в чрезвычайных ситуациях;

• анализ ситуации, который позволит ответить на вопросы «а что, если?».

Содержание

План должен состоять из следующих пунктов:

• краткое содержание;

• компания:

– история;

– текущие владельцы;

– месторасположение;

– основные товары и услуги;

– соответствие требованиям MBO и MBI;

– коммерческие основания предполагаемых инвестиций.

• рынок, маркетинг, продажи:

– размеры рынка и прогнозы роста;

– конкуренты и сравнительный анализ цен и качества товаров и услуг;

– основные клиенты и дистрибьюторы;

– маркетинг, продажи и планы рекламных акций.

• производство и распределение:

– территории и помещения;

– производственные мощности;

– применение технологий;

– избыточная мощность;

– потребность в дополнительных капиталовложениях;

– основные поставщики и подрядчики;

– склады и сеть дистрибьюторов.

• техническая информация:

– текущие и планируемые исследовательские проекты;

– патенты, лицензии, торговые марки;

– прогнозируемый технический прогресс в вашей отрасли и возможные последствия.

• люди:

– члены команды менеджеров, выкупающих компанию;

– структура организации;

– другие ключевые сотрудники и специалисты;

– работа с кадрами, профсоюзы и иные группы сотрудников.

• финансовое положение:

– предполагаемая сумма сделки;

– предполагаемые сроки окупаемости инвестиций и пути выхода;

– объемы необходимого оборотного капитала;

– отчеты о прибылях и убытках, а также о движении денежных средств за прошлые годы и прогнозы на будущее;

– бюджет, ежемесячные отчеты и методики управления финансами.

В приложении должны быть отражены следующие данные:

• подробные прогнозы прибыли и убытков, а также движения денежных средств на последующие три года, подтвержденные отчетом об используемых в расчетах предпосылках и данных анализа;

• биографии менеджеров:

– факты биографии каждого менеджера, участвующего в MBO или MBI, а также других ключевых сотрудников;

– их квалификация, опыт работы, занимаемые должности и профессиональные достижения (и поменьше «воды»);

• информация в печатных изданиях:

– рекламные брошюры о товарах и услугах;

– обзоры в прессе.

Помимо суммы сделки необходимо оговорить следующие моменты:

• возможность и стоимость использования централизованного сервиса в течение переходного периода, пока не будут построены отдельные мощности внутри новой компании (например, доступ к ИТ-системе материнской компании);

• права на интеллектуальную собственность, в том числе патенты, торговые марки, коммерческие названия и лицензии;

• расходы на сокращение штата;

• план сделки и налогообложение обеих сторон.

Чаще всего для получения желаемых условий выкупов MBO и MBI переговоры необходимо вести жестко и профессионально. Проценты по займу позволяют прекрасно определить ту черту, после которой сумма сделки становится категорически неприемлемой.

После выкупа компании сторонними или внутренними менеджерами мотивация сотрудников и корпоративный дух должны повысится. Однако есть риск, что менеджеры, вложившие в компанию собственные деньги, отделяться от других сотрудников и менеджеров.

После заключения сделки следует тщательно продумать систему поощрения служащих. В зависимости от налоговых правил, можно выбирать среди следующих вариантов:

• процент от прибыли;

• опционы;

• возможность покупки акций на льготных условиях.

В излишней щедрости систем поощрения менеджеров и сотрудников компании, выкупленной сторонними или внутренними менеджерами, есть вполне обоснованный личный интерес.