Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - Роберт И. Саттон

В первый год на посту гендиректора HP Карли Фиорина не жалела сил, чтобы исполнить собственное обещание «сохранить все лучшее» и «перекроить на новый лад все остальное». Она напомнила всем, что основатели компании Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард мгновенно принимали и проводили в жизнь любые решения. Фиорина выступила одним из авторов новых «Правил гаража», которые, по ее словам, основывались на принципах, которыми HP руководствовалась в свои ранние годы. Среди десяти «Правил гаража» были такие как «Радикальные идеи не есть плохие идеи», «Действуй быстро, держи инструменты наготове и будь готов работать в любое время», «Никакой политики, никакой бюрократии (в гараже это абсурдно)» и последнее, состоящее всего из одного слова, ставшего девизом, который сегодня красуется в HP повсеместно – «Изобретай». Тема «возвращения назад, в будущее» обыгрывается и в таком аспекте работы, как подбор персонала. На одном из тематических постеров помещена фотография Билла Хьюлетта и Дэвида Паккарда, которые стоят посреди того самого гаража, с которого начиналась компания, и обращаются к потенциальному соискателю со словами: «Изобретатель ты, или кто? Мы изобретаем новую HP. Хочешь с нами?»[337] Честно говоря, не думаю, чтобы для сегодняшней HP было так уж важно, соблюдались эти самые «Правила гаража», когда компания только-только начиналась, или нет. Да и какое имело значение, откуда они, собственно, взялись, эти правила? Главное, что Карли Фиорина, когда вместе с другими топ-менеджерами составляла их, твердо верила, что они нужны компании. Если что и имело значение, так только одно – способны ли эти правила вдохновить народ в HP вырваться из неурядиц недавнего прошлого.

С помощью стратегии «назад, в будущее» был трансформирован и бизнес Gillette по производству бритвенных станков, с одним лишь дополнительным штрихом – переворот был делом рук исключительно ветеранов компании[338]. Они не обращались за помощью к консультантам, не приглашали топ-менеджеров со стороны и не освежали штат новыми кадрами. Долгое время Gillette удерживала отраслевое лидерство по продажам и прибылям за счет разработки технологически совершенных бритвенных станков, за которые потребители желали платить высокую цену. Но в конце 1980-х гг. компания сосредоточила усилия на одноразовых бритвах. Gillette, что называется, спустилась в «преисподнюю ширпотреба», где ее продукт «по большому счету был взаимозаменяем с продуктом любого из ее конкурентов». Единственным способом выжить был курс на постоянное снижение цены.

Возврат в прошлое, когда новый Gillette превратился в старый Gillette, наметился в 1987 г. с легкой руки Джона Саймонса, возглавлявшего североамериканское отделение Gillette. На презентации модели одноразовых бритвенных станков синего цвета Good News Саймонс вспылил: не успел его коллега топ-менеджер «сказать и двух слов, как Саймонс выхватил у него упаковку одноразовых бритв, швырнул на пол и раздавил каблуком», сопровождая свои действия грозным рыком «Вот что я думаю об этой одноразовой дряни»[339]. После того инцидента Gillette снова развернула интенсивные научные исследования с целью создания инновационных продуктов с высокой нормой прибыли, первым из которых стала завоевавшая колоссальный успех модель бритвенного станка Gillette Sensor. Не так давно научно-исследовательская лаборатория Gillette в Рединге (Англия) завершила семилетний проект стоимостью $750 млн по разработке станка Mach3, который дебютировал на рынке в июле 1999 г. Этот продукт имеет грандиозный успех – в 2000 г. продажи достигли $1 млрд. Но Gillette и не думает останавливаться на достигнутом. У нее уже на подходе достойный преемник Mach3.

Большинство менеджеров готовы сделать вывод, что для новаторства нужны абсолютно иные подходы к делу, чем для повседневной деятельности. Вы даже можете признать, что мои экстравагантные идеи «не так уж и экстравагантны». Но тогда отчего такое количество руководителей действуют так, словно не понимают этого? Все те подходы, которые раскрепощают инновационный дух, видятся им странными и совершенно неверными. Действуют они так, словно и впрямь верят, что подходы, приспособленные только для рутинной работы, в принципе хороши для управления любым бизнесом и в любые времена. И все кончается тем, что хоть и невольно, они душат инновации.

И этого не чужды даже лучшие менеджеры и компании. Стартапы в этом смысле так же уязвимы, как и устоявшиеся зрелые компании. Вот как выглядит типичный сценарий: юная компания генерирует кое-какие выдающиеся идеи. Добившись успеха, компания достигает точки, когда ей требуется «дисциплина», или, как выражаются в среде венчурных капиталистов, «пришло время для контроля». Это означает, что часть компании упорядочивает свои процедуры, чтобы поставить работу на повседневные рельсы. В принципе, такие задачи, как бухгалтерский учет, продажи, управление персоналом, можно вести и инновационными методами. Но едва в начинающую компанию привносят «профессиональный менеджмент», как начинается всеобщая рутинизация. Это делается для того, чтобы экспериментирование с непроверенными методами не довело молодую компанию до пагубных промахов. Однако настоящие трудности начинаются, когда «взрослые» практики применяют к инновационным инициативам. Знатоки менеджмента, движимые самыми благими намерениями, могут невольно разрушить то, что и делало молодую компанию по-настоящему живой.

Вот, например, что произошло с Lotus Development Corporation в середине 1980-х гг. Lotus (ныне это часть IBM) основали в 1982 г. Митчелл Кэпор и Джонатан Сакс. Первый продукт, которым отметилась на рынке новая компания, был Lotus 1-2-3, табличный процессор. В 1980-х гг. отраслевые эксперты считали, что именно этому «убойному приложению» во многом обязан своим успехом персональный компьютер IBM. Продажи Lotus 1-2-3 выросли с $53 млн в 1982 г. до $156 млн в 1984-м, что поставило компанию перед настоятельной потребностью в опытных профессиональных управленцах. В 1984 г. на пост президента был приглашен консультант из McKinsey Джеймс Манци, а в 1985 г. он пересел в кресло генерального директора. Ему удалось выстроить грандиозно прибыльную систему маркетинга и продаж, поскольку он ориентировался на модели компаний из списка Fortune 500. Глава подразделения продаж был из IBM, как, впрочем, и большинство его подчиненных. Многие из тех, кто с первых дней работал в компании, возмущались высокими зарплатами и привилегиями персонала продаж. Они всего лишь принимают заказы и не более того, считали старожилы компании, поскольку покупатели буквально сметали с полок пакеты Lotus 1-2-3.

Доходы компании росли и росли. Но у Lotus исподволь нарастали трудности с разработкой новых продуктов. Отчасти проблема состояла в том, что методики, приспособленные только для повседневной работы, предписывалось применять всем и каждому в компании. Примерно в 1985 г., к тому времени, когда численность персонала достигла тысячи человек, у многих старожилов компании сложилось ощущение, что они больше не вписываются в то, чем стала их компания. Кто-то был элементарно некомпетентен, но большинство составляли люди творческие, и они не находили себе места в нынешних реалиях компании. Новички, как правило, начинали карьеру в крупных корпорациях, таких как Coca-Cola и Procter & Gamble, и имели степень MBA. Один из разочарованных ветеранов Lotus назвал их «занудами, не создавшими ни продуктов, ни духа компании».