Человеку свойственно продавать. Удивительная правда о том, как побуждать других к действию - Дэниел Пинк

Обслуживание-продажа сегодня выражает суть побуждения других к действию. Но в некотором роде она всегда присутствовала у тех, кто продавал с должным уважением. Например, Альфред Фуллер, чья компания дала Норманну Холлу занятие, о котором тот и не помышлял, говорил, что в критический момент собственной карьеры понял, что его работа получалась лучше во всех смыслах этого слова, когда он сначала обслуживал, а уже потом продавал. Фуллер начал думать о себе как об общественном реформаторе, покровителе семейств и «участнике крестового похода против антисанитарных кухонь и недостаточно чистых домов». Он признавал, что это звучит глуповато. «Но успешный продавец должен ощущать некоторую уверенность в том, что его товар несет человечеству столько же альтруистических преимуществ, сколько приносит денег продавцу». Эффективный продавец – это не «барышник, который думает только о прибыли», утверждал Фуллер. Настоящий «продавец – идеалист и художник»{178}.

Это же можно сказать и о настоящем человеке. Помимо прочего, наш вид, по сравнению с другими, выделяет сочетание идеализма и артистизма – нашего желания улучшить мир и дать ему нечто такое, чего у него не было и о чем он даже не подозревал. Побуждение других к действию не требует, чтобы мы пренебрегали этими благородными свойствами нашей натуры. Сегодня оно требует, чтобы мы научились пользоваться ими. Надо помнить о том, что человеку свойственно продавать.

Одно из самых отвратительных словосочетаний в лексиконе продавцов – это «увеличение объема покупки». Вы приходите в магазин спортивных товаров за простыми кроссовками, а продавец пытается убедить вас купить самые дорогие. Вы покупаете фотоаппарат, а парень за прилавком уговаривает вас купить или неудачный набор, или аксессуары, которые вас не привлекают, или продленную гарантию, которая вам не нужна. Помню, как-то я делал заказ в интернет-магазине, и, прежде чем успел оформить покупку, сайт забросал меня предложениями дополнительных товаров, совершенно меня не интересовавших. Когда я взглянул на адрес сайта, то прочел: http://www.названиекомпании. com/увеличениеобъемапокупки. (Я не стал оформлять заказ и больше на этом сайте ничего не покупал.)

К сожалению, многие традиционные программы обучения продажам по-прежнему нацеливают на увеличение объема покупок. Будь преподаватели поумнее, избавились бы и от концепции, и от выражения, заменив их гораздо более дружелюбной и, очевидно, более эффективной альтернативой – увеличением объема обслуживания.

Увеличить объем обслуживания – значит сделать для другого человека больше, чем он ожидает или чем вы изначально планировали; предпринять дополнительные шаги, которые превращают прозаичное взаимодействие в памятное впечатление. Простой переход от увеличения объема покупки к увеличению объема обслуживания имеет очевидные преимущества правильного поступка. Но он также несет в себе скрытое преимущество, будучи необычайно эффективным.

Каждый раз, когда вы испытываете искушение увеличить объем чей-то покупки, остановитесь и вместо этого увеличьте объем обслуживания. Не пытайтесь увеличить то, что они могут сделать для вас. Улучшите то, что вы можете сделать для них.

Даже после прочтения этой книги вы можете по-прежнему считать, что традиционные продавцы не похожи на всех остальных. У нас с вами могут быть разнообразные мотивы, многие из них возвышенные, но только не у этих ребят, продающих бытовую технику или системы безопасности для дома. Они не такие, как мы. Их можно описать фразой, которую я слышал много раз: «работают на монетах». (Опустите монетку к ним в щель, и они потанцуют. Когда время закончится, опустите еще одну монетку, а не то они перестанут танцевать!) Вот почему мы часто используем комиссионные от продаж для мотивации и оплаты труда людей, занятых в традиционных продажах. Потому что это лучший и, пожалуй, единственный способ заставить их двигаться.

Но что, если мы ошибаемся? Что, если предлагаем комиссионные в основном потому, что делали так всегда? Что, если эта практика окончательно закоснела и перестала быть реальным решением? И что, если она мешает способности обслуживать?

Именно это и подозревала Microchip Technology, американская компания, производящая полупроводники и оцениваемая в $6,5 млрд. Когда-то она платила своим менеджерам по продажам стандартным для отрасли образом: 60 % базовой зарплаты, 40 % комиссионных. Но 13 лет назад Microchip отказалась от этой схемы и заменила ее пакетом из 90 % базовой зарплаты и 10 % переменной оплаты, привязанной к росту компании. Что произошло дальше? Объем продаж повысился. Себестоимость продаж осталась той же. Издержки сократились. И с тех пор Microchip ежеквартально сообщает о прибыли, несмотря на то что работает в отрасли с одним из самых высоких уровней конкуренции.

Многие компании – от транснациональных вроде Glaxo Smith Kline до маленьких страховых компаний из Орегона и стартапов, разрабатывающих программное обеспечение в английском Кембридже, – начинают сомневаться в давно установившейся практике, применяют новые стратегии и получают отличные результаты. Оказывается, у других систем оплаты есть множество положительных сторон. Они избавляют людей от попыток обойти правила в свою пользу. Они способствуют сотрудничеству. (Если мне платят только за то, что продаю, зачем мне помогать тебе?) Они экономят время и силы менеджеров, которые раньше вынуждены были устраивать бесконечные споры о компенсациях. И, главное, они делают продавцов агентами своих клиентов, а не их противниками, больше не препятствуя тщательному и качественному обслуживанию.

Нужно ли отказываться от комиссионных всем компаниям? Нет. Но поставить под сомнение общепринятые принципы может оказаться полезным. Как сказал мне вице-президент по продажам компании Microchip: «Менеджеры по продажам не отличаются от инженеров, архитекторов или бухгалтеров. Действительно хорошие продавцы хотят решать проблемы и обслуживать клиентов. Они хотят приобщиться к чему-то большему, чем они сами».

Сет Годин, гуру маркетинга и один из наиболее творческих людей, которых я знаю, умеет отлично объяснять, как мы делим на категории свои продажи и продажи без продаж. Он утверждает, что мы делим их на три категории.

Мы думаем: «Я делаю тебе одолжение, приятель». Или: «Этот парень делает мне одолжение». Или: «Здесь никто никому одолжений не делает».

Проблемы возникают, говорит Годин, «когда одна сторона сделки думает, что делает одолжение, а другая в ответ не делает того же самого».