Стратегия бизнеса. Как создать и воплотить ее в жизнь - Михаил Рыбаков

* * *

Я разделил работу над стратегией на несколько условных уровней, этапов.

Первый – базовый, тут прорабатываем основы стратегии, ее фундамент.

• Для начала изучаем своих клиентов (потенциальных тоже, но сначала действующих). Делим их на сегменты, описываем каждый из них – только не формально, а по сути. Далее определяем ЛПР и ЛВР. Понимаем основную потребность, боль, нужду, которую вы решаете или можете решить для каждого типа клиентов. Осознаем требования, которые предъявляют к нам и нашим продуктам – по ним клиенты выбирают нас… или не нас. Анализируем, какую долю составляет каждый сегмент в нашей клиентской базе, насколько он нам выгоден (прибылен и не только), сколь сложно с ним работать и т. д. Главное – делаем выводы: с кем работать более приоритетно, от кого отказаться или изменить форматы сотрудничества, как лучше удовлетворять потребности, как соответствовать требованиям и т. д.

Если компания действует на разных рынках, лучше провести эту (и другую описанную в книге) работу отдельно по каждому рынку, чтобы не получить «среднюю температуру по больнице».

• Затем анализируем и совершенствуем линейку своих продуктов. Именно с их помощью мы удовлетворяем потребности клиентов, которые выявили прежде. Продукты бывают: товарами (свое производство или перепродажа), услугами, знаниями и ноу-хау, комплексными решениями. Каждый из этих типов имеет свои преимущества и недостатки: полезно сбалансировать свой портфель продуктов. По цене продукты могут быть: бесплатными, дешевыми, средними, дорогими и VIP. Важно выстроить лестницу: от бесплатных к дорогим (не путайте со скидками за объем закупок и т. п.). Если провести описанную работу качественно, получается большая программа действий по развитию продуктовой матрицы: как стратегических, так и тактических. Впрочем, план получается и при проработке любой другой темы книги.

• Сравниваем себя с конкурентами: значимыми игроками, группами мелких схожих компаний, непрямыми конкурентами. Оцениваем себя и их по пятибалльной шкале глазами клиентов по тем требованиям, которые предъявляются к вам как компании и к вашим продуктам. Качество, сервис и прочие требования-контейнеры раскладываем на составляющие. Полезно бывает еще сравнить себя с конкурентами по внутренним факторам организации бизнеса. Хорошо не только предполагать, но и проверить конкурентов: зайти на их сайты, сделать пробные покупки и т. п.

Определяем свое УТП – то, в чем вы действительно лучше конкурентов, вашу фишку: это одна из основ бизнеса. Именно такими запомнит вас клиент, выделит на фоне прочих игроков рынка. На основе УТП пишут рекламные слоганы, скрипты для продавцов и т. д. Идеальное УТП: ценное для клиентов, проверяемое, близкое вам по ценностям, выгодное для вас, надежное (трудно скопировать). Развиваем свои сильные стороны – именно за них нам платит рынок, слабые – подтягиваем до среднерыночного уровня.

Помимо УТП, полезно разработать программу работы с рынком: на кого из конкурентов равняться, у кого учиться, с кем сотрудничать, какой бизнес купить и т. д.

• Клиентов нужно привлекать, удерживать, выстраивать с ними долгосрочные отношения, взращивать их лояльность, получать выгоду (прибыль и пр.) от сотрудничества, увеличивать свою известность на рынке.

Клиент приходит к вам через ту или иную воронку маркетинга и продаж. Воронки бывают пассивные и активные; онлайн и офлайн; свои, аутсорсинговые и партнерские. Анализ воронок желательно делать на основе достоверных статистических данных. Каждая воронка состоит из шагов, этапов: по сути воронка – это бизнес-процесс, его можно описать, а затем улучшать.

Привлекать много клиентов и заказов недостаточно – надо еще хорошо и с выгодой их обслуживать, иначе бизнес захлебнется, потеряет и клиентов, и репутацию. Необходимо отлаживать процессы (основные, вспомогательные и не только), улучшать оргструктуру, управленческий учет, культуру компании и т. д.

Привлечение клиентов стоит недешево – надо понимать, во сколько обходится вам каждый клиент, сколько прибыли он приносит за время сотрудничества. Важно повышать отдачу от клиентов: есть много способов. Бизнес заинтересован продавать свои продукты по максимальной цене, на которую готов рынок. Это зависит от нужности продукта, его воспринимаемой ценности и уникальности. Помните и о себестоимости. На расценки, которые вы устанавливаете, могут также влиять ваша миссия и ценности.

С клиентами нужно работать так, чтобы они оставались с вами, в идеале – становились поклонниками компании и ее продуктов. Предоставьте удобные каналы связи: в наше время это сайт, соцсети, мобильные приложения и т. д.

Укрепляйте репутацию своей компании.

Помимо собственно продаж, полезно также продвигать бренды компании, ее продуктов и (порой) первых лиц. Ведите диалог с клиентами, развивайте сообщества вокруг своего бизнеса.

Сарафанное радио – лучший канал продвижения. Оно возникает естественно, но можно также целенаправленно усиливать его.

Хорошо привлекать и развивать отношения не только с клиентами, но и с поставщиками, подрядчиками, иными партнерами, с обществом в целом. Чтобы вашу компанию уважали и любили, стремились работать с вами и у вас.

Продавать свои продукты можно самостоятельно и / или через специальные компании – дистрибьюторов и дилеров. Взвесьте, что выгоднее и комфортнее для вас. Возможно, есть смысл комбинировать. Действуйте осознанно, управляйте рынком, чтобы там не возникал хаос.

Что вам ближе: создавать продукт и производить его или продвигать и продавать? Порой лучше оставить у себя главное, передав остальное на аутсорсинг, партнерам или в дочерние компании. Это хороший способ развивать свой бизнес, создавать возможности для роста ваших топ-менеджеров. Если компаний в группе становится слишком много, есть смысл преобразовать их в холдинг во главе с управляющей компанией. Только не раздувайте ее сверх необходимого минимума.

* * *

Следующий уровень работы со стратегией не сложнее базового, но требует от людей большей осознанности, широты мышления, способности выносить неопределенность и работать с ней. Также нужен хороший опыт сотрудничества в команде, рабочих группах: большой и качественный «налет» в часах.

• Определите тренды – устойчивые тенденции, которые влияют на ваш бизнес (мировые, страновые, отраслевые и пр.). Каждый из них содержит в себе угрозы и возможности. Проанализируйте наиболее значимые тренды, спланируйте, как вы предотвратите угрозы и воспользуетесь возможностями.

• Если для развития вашего бизнеса недостаточно нынешних клиентов и даже рынков, есть смысл посмотреть шире и дальше.