Менеджмент: Природа и структура организаций - Генри Минцберг

Рис. 6.6. Механистическая организация

• В своем стремлении к автономии менеджеры среднего звена (средняя линия) испытывают тягу к разграничению структуры, чтобы в результате сконцентрировать власть в собственных подразделениях благодаря их ограниченной (и параллельной) децентрализации. Если организация поддается этому давлению – что обычно приводит к ее делению на отдельные единицы с целью эффективного обслуживания разных рынков, в результате чего роль организации сводится к контролю эффективности этих подразделений преимущественно путем стандартизации выхода, – возникает диверсифицированная конфигурация. Как видно из рис. 6.7, в этом случае небольшая стратегическая верхушка в «головном офисе» при поддержке немногочисленных штабных подразделений осуществляет надзор над рядом подразделений, как правило, структурированных с использованием механистической конфигурации (по причинам, которые объясняются далее).

Рис. 6.7. Диверсифицированная организация

• Члены операционного ядра испытывают тягу к повышению уровня профессионализма, чтобы таким образом уменьшить влияние других людей, в том числе коллег, линейных менеджеров и технократических администраторов, на свою рабочую деятельность. Когда организация испытывает давление данного типа и уступает ему, как правило, вследствие первостепенной потребности в совершенствовании экспертных программ, возникает профессиональная конфигурация, для которой характерна полная горизонтальная и вертикальная децентрализация власти в операционном ядре, а координация осуществляется преимущественно путем стандартизации навыков и знаний. Такая организация (рис. 6.8) имеет небольшую техноструктуру и слабую среднюю линию, поскольку потребность в административном контроле в них незначительна. Но при этом для нее характерен довольно многочисленный вспомогательный персонал, который нужен для обеспечения адекватной поддержки дорогостоящих специалистов-профессионалов.

Рис. 6.8. Профессиональная организация

• Вспомогательный персонал оказывает давление с целью сотрудничества, чтобы принимать активное участие в главной для организации деятельности. Организация, которая испытывает потребность в сложном и постоянном новаторстве, просто вынуждена уступить этому давлению и начать объединять штабной и линейный управленческий персонал, а иногда и представителей операционного ядра, в многофункциональные команды специалистов, координация в которых осуществляется путем взаимного регулирования. Такая организация выбирает новаторскую конфигурацию (рис. 6.9). Как видим, многие границы, характерные для традиционной организации, в данном случае исчезают, так как отдельные части структуры сливаются в единую систему вертикальной и горизонтальной децентрализации на избирательной основе.

Рис. 6.9. Новаторская организация

• Идеология часто присутствует в организациях разных конфигураций в качестве дополнения – в виде давления, стимулирующего их членов объединяться, тяготеть друг к другу. Но иногда она может доминировать – это происходит тогда, когда основным механизмом координации является стандартизация норм (рис. 6.10). В этом случае организация выбирает миссионерскую конфигурацию и в результате становится децентрализованной в чистом виде, потому что каждый ее член пользуется полным доверием и может абсолютно самостоятельно принимать решения и действовать во имя общего блага.

Рис. 6.10. Миссионерская организация

• И наконец, политика, как и идеология, также присутствует в организациях разных конфигураций. Это конфликтная сила, заставляющая людей разъединяться (рис. 6.11). Но и она в некоторых случаях может играть главенствующую роль, особенно если не доминирует ни одна из частей организации и ни один из механизмов координации. В данном случае организация имеет политическую конфигурацию, для которой характерно отсутствие какой-либо стабильной формы централизации или децентрализации.

Рис. 6.11. Политическая организация

В целом все эти конфигурации, а также разные типы давления и различные первостепенные потребности, описанные выше, позволяют охватить значительную часть того, что нам известно об организациях. Правда, в нашем описании конфигурации несколько идеализированы – получается явно упрощенная картина, по сути, карикатурная. Ведь в реальном мире вы нигде не встретите конфигурации в чистом виде. Однако некоторые компании приближаются к той или иной схеме, иногда в процессе перехода от одной конфигурации к другой.

Можно также сказать, что по отдельности конфигурации отображают ведущие тенденции в организациях, а в совокупности они очерчивают границы пространства, в которых каждая из них может находиться. Но чтобы составить карту, первым делом необходимо точно указать границы. Поэтому в следующих семи главах мы подробно определим каждую из этих конфигураций. И тогда в заключительной главе этого раздела, используя структуру семи основных конфигураций для описания множества разнообразных форм, которые могут принимать организации в реальном мире, мы с вами обсудим все пространство, образуемое ими.