Договориться можно обо всем! Как добиваться максимума в любых переговорах - Гэвин Кеннеди

ЕСЛИ вы сбросите 20 процентов с цены, я тут же оформлю заказ.

ЕСЛИ вы примете на себя обязательства по выплате, мы тут же отгрузим товар.

ЕСЛИ вы откажетесь от инспектирования на месте, мы уложимся в ваши сроки.

ЕСЛИ вы заплатите за курьера, я отправлю планы сегодня же вечером.

ЕСЛИ вы сделаете заказ сразу, я соглашусь на предложенную цену.

Используя слова «если», вы защищаете собственные предложения. Другая сторона не может рассматривать ваши шаги как односторонние уступки, поскольку вы увязали их с определенными условиями. Одно не проходит без другого.

Вставлять «если» каждый раз, когда вы делаете предложение, должно войти у вас в привычку. При этом другая сторона получает четкий и однозначный сигнал:

часть предложения, содержащая «если», говорит, какова цена предложения;

само предложение говорит ей, что она получит за эту цену.

Делайте это во всех своих переговорах – вдобавок вы помогаете усвоить полезный урок вашему оппоненту. (Вы снова оказываете услугу обществу – ведь если не вы, то кто еще это сделает?) Рано или поздно суть доходит даже до самых тупоголовых Ослов.

В одном из американских университетов профессор психологии научил голубя вытаскивать из колоды карт туза пик. У нормальных Ослов-переговорщиков мозгов все-таки больше, чем у голубя – даже техасского голубя, так что можно быть уверенным, что рано или поздно суть дойдет и до них.

А именно: если они хотят чего-то от вас, это будет им что-то стоить.

Может быть, в будущем они поумерят свои требования?

1. а) Лучше, чем с), но показывает, что вы – Лис, который слишком спешит достичь компромисса.

b) Безусловно, лучший ход переговорщика-Совы. С какой стати вам делить разницу, независимо от того, по карману вам это или нет?

Делая такое предложение, они тем самым раскрывают тот факт, что их цена была завышена по меньшей мере на £15 (а вероятно, и больше). Если вы соглашаетесь разделить разницу по £15, то за 10 000 человеко-недель это будет стоить вам £150 000. Теперь, когда этот компромисс выражен в цифрах, он по-прежнему кажется вам справедливым?

c) Никогда. Если вы покажете другим переговорщикам, что склонны к компромиссам типа «разделим разницу», то разница, которую вам придется делить, будет становиться все большей и большей! Впрочем, вам, как Ослу, понять это сложно.

d) Гораздо лучше, чем с), и гораздо более трудная задача для Лиса, чем а). Возможный ход для Совы – но лишь после того, как с помощью b) вы выясните, насколько вздутость новых цен отражена в их £ 15.

2. а) Справедливой – да, но равноценной она может показаться только Овце.

b) Нет. Цель переговоров – не компромиссы, а отстаивание своих интересов. Достигнутое соглашение должно быть приемлемо для обеих сторон и должно быть лучше, чем альтернативные варианты. Если это не так, никакого смысла в компромиссах нет. Такой выбор показывает, что ваша решимость – на уровне Овцы.

c) Да. Вы ведете переговоры в своих интересах, а ваши оппоненты – в своих. Знание этого делает вас, по меньшей мере, Лисом.

3. а) Да. Если они дарят вам одностороннюю бесплатную уступку, то ни один Лис не обязан отвечать тем же.

b) Нет – если вы не Осел.

1. Вы – финансовый менеджер. Сейчас вы пытаетесь заключить сделку с финансовым директором крупной компании, одним из главных ваших клиентов. Он возмущается по поводу названной вами суммы за организацию перевода средств. Постепенно он становится все более и более несдержанным в высказываниях, угрожает передать дела другой фирме, делает намеки на предмет вашего профессионализма и постоянно перебивает вас. Что вы сделаете:

a) ответите ему в том же духе – в том же тоне и на том же языке;

b) ответите в абсолютно противоположном тоне, пользуясь абсолютно противоположной лексикой;

c) встанете и уйдете;

d) проигнорируете его поведение и будете настаивать на своих цифрах?

2. Ваши работники начали неофициальную (и нелегальную) забастовку. Вы:

a) потребуете, чтобы они вернулись на рабочие места, прежде чем вы начнете с ними переговоры;

b) будете добиваться судебного решения, обязывающего их вернуться к работе;

c) обвините их в том, что они подвергают опасности само существование компании;

d) скажете, что забастовка будет долгой, но не изменит ничего?

3. Ваш коллега стал вести себя грубо, саркастично и вызывающе. Что вы сделаете:

a) отведете его в сторону и объясните, что такое поведение создает для вас проблемы;

b) проигнорируете его поведение и будете заниматься своей работой?

Исключительно тяжелые люди, демонстрирующие неприемлемое поведение, – проблема для многих переговорщиков. Понятие «тяжелые» подразумевает, что они требуют многого от вас, не предлагая ничего взамен, проявляют абсолютную непримиримость и демонстрируют ее оскорбительным образом.

Как правило, это властные, нахрапистые, скорые на угрозы и оскорбления люди, уверенные в том, что, будучи «крутыми» переговорщиками, они вправе так себя вести. На самом же деле они просто невоспитанные грубияны, которым переговоры представляются процессом, где вы обязаны давать, а их дело – только брать. Мысль о взаимном обмене даже не приходит им в голову, они стараются лишь запугать вас и ослабить вашу решительность.

Эта проблема – как управляться с тяжелыми оппонентами – столько раз поднималась на наших семинарах, что создается впечатление, будто все их участники становились жертвой «крутых» переговорщиков. (Интересно отметить, что себя к «тяжелым» еще никто не относил!)

В самой сути всех распространенных способов решения этой проблемы коренится дилемма: следует ли отвечать тем же – или строить свое поведение по контрасту? Я всегда предостерегаю переговорщиков: это одна из ложных дилемм (как и выбор между жесткостью и мягкостью).

Отвечать на поведение тяжелого человека его же методами – решение сомнительное, поскольку это делает его поведение еще более невыносимым. Переговоры превращаются в силовое соревнование, потому что такие люди реагируют единственным способом: выдвигая все больше и больше требований. Их изначальная неуступчивость укрепляется, а о своей непримиримости они заявляют все громче и громче – классическое поведение самоуверенного и властного хулигана. Каждый новый виток такого состязания ведет ко все более яростной непримиримости сторон, пока, наконец, переговоры не превращаются в схватку титанов, в которой один рано или поздно срывает глотку.