Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков

Давайте представим себе на минуту, что удовлетворение внутренних клиентов – никому не нужная глупость.

Что будет, если официант не получит информацию о том, куда был размещен гость, или эта информация будет устаревшей, ошибочной? Куда он пойдет принимать заказ?

А если администратор зала не будет знать о том, сколько столиков сейчас занято? О том, что приехал гость, который бронировал столик на определенное время? Даже если руководитель – гений, при такой кривой системе он вряд ли сможет нормально управлять работой.

Конечно, чем меньше времени будет занимать у сотрудников фиксирование и передача информации, тем лучше. В данном случае в зале может быть установлен сенсорный дисплей, при помощи которого официанты будут заносить в компьютер, когда гость занимает и освобождает столик. Если ИТ-система для вас пока роскошь, администратор зала может вести у себя простую бумажную или электронную табличку. Или же эти записи можно делать на маркерной доске, которая находится в общем доступе. И используется по единым, простым и понятным правилам.

Дело не в технических наворотах, а в том, чтобы система была полезной, удобной и действительно работала. Порой сложная компьютерная программа не нужна, она лишь усложняет жизнь.

Я специально выбрал этот пример с рестораном – для наглядности. Во многих бизнесах процессы гораздо сложнее.

Представьте, например, что ресторан – большой, популярный, ежедневно в часы пик в нем яблоку негде упасть. Или что у вас крупная сеть ресторанов. Тогда каждая мелочь, каждая пустяковая ошибка сотрудника, впустую потраченная минута – играют большую роль. Помножьте минуту на многие тысячи повторений. В этом случае даже незначительные проблемы напрямую влияют на удовольствие клиентов, репутацию заведения, прибыльность бизнеса и даже его стоимость.

Хорошо. Теперь посмотрим, а что нужно официанту, чтобы качественно встретить и разместить клиента? Например:

• Пожелания гостя по размещению.

• Информация о свободных / занятых и забронированных столиках.

Это – входы данного шага. Нарисуем их слева от шага под словом «Вход» (рис. 28).

Рисунок 28. Шаг процесса и его входы. А также выходы и внутренние клиенты

Возможно, вы скажете, что было бы хорошо также указывать на входе шага стандарты и правила, которые используются при его выполнении[176].

Не советую. Порой в них нет необходимости. А если они действительно нужны, вы опишете их (или дадите ссылку на другие документы) при более глубокой детализации процесса[177].

А от кого официант может получить всю эту информацию? Смотря какую.

• Пожелания гостя – от него самого.

• Информацию о свободных / занятых и забронированных столиках – от администратора зала (рис. 29).

Рисунок 29. Полное описание одного шага в SIPOC

Гость ресторана и администратор зала являются поставщиками для официанта. И должны удовлетворить его потребности. Если официант не будет знать пожелания гостя, а также информацию о забронированных столах, сможет ли он качественно обслужить гостя? Не создаст ли путаницу и лишнюю работу для своих смежников: работников кухни и других подразделений?

Конечно, у гостя информацию надо получить в такой манере, чтобы он остался доволен.

Поставщики в процессах, как и клиенты, бывают двух видов: внешние и внутренние.

Вообще и в бизнес-процессах, и по жизни мы часто меняем свои роли. В одних случаях мы поставщики, в других – клиенты.

Так, в одной ситуации официант является поставщиком и должен удовлетворять своих клиентов. А в другой – клиентом и может сам выдвигать требования к своим поставщикам. Посмотрите еще раз на пример: в одном случае официант – поставщик для администратора зала, а в другом – клиент для него же. Это нормально: так часто бывает.

* * *

Важное уточнение. Конечно, не каждый официант в вашей сети ресторанов будет обсуждать с администраторами свои требования к входам и выходам шагов бизнес-процесса и т. д. То есть архитекторами будут далеко не все сотрудники компании.

Как вы уже, наверное, догадались, в рабочей группе по описанию и отладке этого процесса должны участвовать представители (достаточно по одному толковому) от администраторов зала и от официантов. Скорее всего, один из старших официантов. Они-то и обсудят все важные требования, учтут их в модели процесса.

Таким образом, в компании (а также между компаниями) выстраиваются цепочки клиентов и поставщиков (рис. 30). От того, насколько отлажены стыки между ними, насколько поставщики удовлетворяют своих клиентов, зависит эффективность бизнеса.

Рисунок 30. Цепочка «клиент – поставщик» (не в схеме SIPOC)

Давайте внимательнее рассмотрим взаимодействие в одной паре «клиент – поставщик». Концептуально его можно разбить на 3 этапа (рис. 31):

Рисунок 31. Цикл взаимодействия клиента и поставщика

1. Клиент предъявляет поставщику свои требования. Поставщик отвечает, насколько это реально, предлагает свои варианты. В ходе переговоров они достигают некоторых договоренностей. В процессном подходе это называется «гармонизация требований».

Это архитектурная работа – как правило, она происходит на этапе проектирования и отладки процесса.