Действуй как лидер, думай как лидер - Эрминия Ибарра

Менее уверенные в себе профессора, такие как я, во время лекций находились неподалеку от столика (где лежали материалы лекций) и далеко от студентов. Опытные же преподаватели большую часть времени ходили по проходам и держали всех студентов в напряжении.

Вот какой совет дал мне один коллега:

«Твоя проблема в том, что главным ты считаешь содержание своих лекций. На самом же деле важно другое: дать понять, кто в аудитории хозяин. Когда ты входишь в аудиторию, у тебя лишь одна задача – сделать так, чтобы каждый из твоих студентов понял, что это не их аудитория, а твоя. А поскольку студенты посещают эту аудиторию целый год, у тебя остается всего один вариант. Вспомни, как собаки помечают свою территорию. Ты должна делать нечто подобное. Обходи всю аудиторию. Начни с верхних рядов – студенты думают, что там они в безопасности. Посмотри, кто из них читает Wall Street Journal, а кто что-то пишет. Проверь, имеют ли их записи какое-нибудь отношение к теме занятия. Разговаривая со студентами, подходи к ним ближе, похлопывай их по спине, шепчи на ухо. Дотрагивайся до них. Ты должна показать им, что даже сидящие где-нибудь в середине ряда не могут чувствовать себя в безопасности. Если студенты принесли с собой еду, а ты голодна, возьми себе что-нибудь. Тогда и только тогда они будут знать, что это не их аудитория, а твоя. Только после того, как они это поймут, можешь начинать задумываться о содержании своих лекций».

Я была в ужасе от подобного совета. До того момента я предпочитала свой неэффективный подход: ночами готовить материалы для лекций, выучивать назубок все факты и цифры, чтобы не было такого вопроса, на который я не смогла бы ответить. Однако я уже была достаточно измучена, потому решила попробовать совет коллеги.

На первых порах результаты были неоднозначными. Я чувствовала себя неловко, все это казалось мне напускным и противоречило моим представлениям о том, каким должен быть серьезный исследователь. Студентам в целом не нравилось подобное вторжение в их личное пространство. Но я начала постепенно получать больше внимания с их стороны, а через некоторое время мой новый стиль ведения занятий стал казаться забавным. Я чувствовала себя более раскрепощенной, и мне удалось найти общий язык со студентами. Я узнавала, что они думают по тому или иному поводу, что еще их интересует.

Цели моих занятий изменились. Теперь я не просто пыталась передать какие-то знания, а организовывала по-настоящему интересные занятия. То, что я сначала отметала как театральщину и эмоциональную манипуляцию, я затем стала ценить как необходимый подход к педагогике, приводящий к тому, что студенты лучше усваивают материал. Я стала лучше понимать озорство своих более успешных коллег и начала меньше бояться рисковать. Я перестала беспокоиться о том, что буду выглядеть глупо. Конечно, моя преподавательская деятельность улучшилась. Рейтинги моего курса стали выше. Я стала вести себя иначе, и это изменило мое мышление.

Где же проходит тонкая грань между аутентичностью и самозащитой? Когда-то я изучала группу профессионалов, которые переходили от аналитической и проектной работы к работе с клиентами, консультированию и продаже новых услуг: классический пример самостоятельного перехода. Во многих случаях исполнения новой роли от них ожидали задолго до назначения на новые должности. В других случаях они получали повышение без значительного изменения официальных обязанностей, и сами определяли, в каком количестве брать на себя работу с клиентами (что, конечно, влияло на зарплату).

В процессе исследования я неожиданно заметила любопытный контраст между тем, как люди в переходный период в работе подходят к собственной аутентичности, и некоторыми контринтуитивными выводами относительно того, как изменить свою личность, оставаясь при этом самим собой. Большинство думали, что некомпетентны, чувствовали себя неуверенно в новой должности, а получаемые советы зачастую оказывались для них бесполезными. Им часто рекомендовали вести себя активнее, действовать увереннее или быть харизматичнее. Один инвестиционный банкир сказал мне: «После моего первого года на посту вице-президента я получил следующие комментарии: «У тебя прекрасные технические навыки. Теперь начни думать как настоящий инноватор, возьми инициативу в свои руки и будь решительнее на встречах с клиентами». Полагаю, в действительности от меня хотели, чтобы я начал думать как партнер, стал настоящим руководителем, а не дополнением к кому-то другому, стал более независимым».