Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков
- Автор: Михаил Рыбаков
- Жанр: Домашняя
- Дата выхода: 2016
- Страниц: 127
- Добавлено: 18.12.2023
Внимание! Аудиокнига может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних прослушивание данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в аудиокниге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту pbn.book@gmail.com для удаления материала
Читать книгу "Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков"
Дело в том, что ваш бизнес работает каждый день. Эх, если бы его можно было остановить, пересобрать и потом запустить по новой…
Но вряд ли это возможно в реальной жизни.
Вам придется совмещать два вида деятельности:
• Операционную, то есть основную работу компании: продажи, производство, доставку продукции и пр.
• По улучшению бизнеса.
Выделять время и силы понадобиться и на то и на другое. Иначе – не бывает. Нужно и дрова рубить, и топор точить[77], а также совершенствовать технику рубки. Потому что жизнь меняется. Молодые да ранние конкуренты не спят, клиенты с каждым годом требуют от вас все лучшей работы.
Отлаживать действующий бизнес – это примерно как ремонтировать двигатель на ходу. Как делать операцию на работающем сердце.
Кстати, нехватка времени – одна из основных отмазок, которые вы услышите от своих сотрудников разного уровня. Когда они будут рассказывать вам, почему не могут заниматься улучшением бизнеса именно сейчас. Поверьте – через год будет то же самое.
И главное, что вам тут нужно сделать, – распределить приоритеты в своей голове и работе. Потому что в первую очередь улучшение бизнеса нужно именно вам – собственнику[78]. После этого сможете добиться хорошей работы по наведению порядка и в своей команде.
Практическое задание 17
Сколько времени (в день, неделю) вы готовы выделять на работу по отладке бизнеса? А сколько, на ваш взгляд, должны уделять этому ваши топы, среднее звено руководителей, специалисты?
Вспомните про роли в бизнесе[79].
По нашему опыту, многих людей работа над процессами поначалу бесит: ну сколько можно тратить время на написание бумажек!
Это раздражает всех:
• Собственников – они обычно люди творческие, им это «бумагомарательство» скучно.
• Руководителей разного уровня – зачем обсуждать их повседневную работу, которой они занимаются уже много лет?
Наемных сотрудников – во, блин, начальство опять фигню какую-то придумало. Заняться им больше нечем!
«Слушайте, – продолжал он, – тут какая-то непонятная каша заваривается. Меня сегодня вызвал шеф. Они все фантазеры, наши шефы… Им можно фантазировать – у них нет конкретной работы, а давать руководящие указания умеют даже шимпанзе в цирке…»[80]
Честно сказать, «создание бумажек» и меня сильно раздражает. Потому что я очень не люблю делать бессмысленную работу.
И именно об это нежелание людей заниматься «бумагомарательством» разбивается множество попыток улучшения бизнеса в России и русскоязычном пространстве.
Но как же тогда быть?
Я поделюсь своей находкой, которая помогла мне во время одной непростой сессии у клиента. Производственно-торговая компания по строительным материалам – лидер на своем рынке. Главный собственник – человек яркий, жгучий. Команда – молодая, активная, палец в рот не клади. Они готовились к сессии, читали мою прошлую книгу и статьи, предварительно встречались с нами, все обсуждали. Но когда дошли до процессов: «Да на фига нам эта бюрократия!»
Эх, противна «узда» русскому человеку! Все норовит по-своему сделать[81].
И вот когда ситуация дошла до точки кипения, я вдруг вспомнил одну важную схему из психологии (мы рассмотрим ее дальше в этой главе). Она и выручила. Люди поняли, включились. Это был переломный момент сессии. С тех пор уже несколько лет компания живет процессами. Если и возникает какая проблема – знают, что нужно делать. Собрать рабочую группу, проработать бизнес-процесс. А это уже не проблема – интересная творческая задача.
* * *
Начну издалека. Что бы человек в этой жизни ни изучал – вождение автомобиля, иностранный язык, управление бизнесом, – он всегда проходит следующие стадии (рис. 10):
Рисунок 10. Компетентность и осознанность
1. Неосознанная некомпетентность: «Я не знаю, что я не знаю и не умею».
Человек не умеет что-то делать и не понимает этого, не осознает. Например, маленький ребенок не умеет водить машину и не задается этим вопросом.
2. Осознанная некомпетентность. «Я знаю, что не знаю».
Ребенок смотрит на родителей, старших братьев, сестер и друзей во дворе. И он начинает задумываться о том, что они-то умеют, а он нет. Вот вы, например, умеете управлять самолетом? Скорее всего, нет. Но раньше не особо задавались этим вопросом. А сейчас задумались. Поздравляю – вы во втором квадрате.
3. Осознанная компетентность. «Я умею делать. И знаю, как я это делаю».
В каком-то возрасте человек начинает учиться водить машину. И через некоторое время он уже может ехать. Но у него уходит много сил на то, чтобы все делать правильно: переключать передачи, смотреть в зеркала, держать дистанцию, включать поворотники и т. д. Он умеет, но вынужден постоянно вспоминать алгоритм, обдумывать свои действия. Теперь он – в зоне осознанной компетентности.
