100 уроков лидерства А.В. Суворова для бизнеса - Вячеслав Летуновский

Главный смысл суворовского урока № 17 заключается в том, что мы должны сконцентрироваться не на крепостях противника, а на его основных воинских формированиях, на его армии. Если мы уничтожим армию, крепости сами сдадутся. Именно поэтому нам ни в коем случае нельзя распылять силы на осаду разного рода крепостей. В бизнесе этот закон призывает нас не распыляться, не тратить силы на долгосрочные малоприбыльные проекты, а сконцентрироваться на ключевых направлениях, на которых мы быстрее всего добьемся успеха. Если придерживаться суворовского подхода, мы всегда должны иметь возможность собрать все силы в кулак и быстро добиться успеха там, где это более всего возможно и актуально. В идеале это означает быстрое последовательное решение ключевых задач, направляя на это достаточные силы и средства.

18-й суворовский урок – не разбрасывайся. Здесь важно обратить внимание на два аспекта. Суворов их хорошо проиллюстрировал в своей «Науке побеждать». Во-первых, сосредоточенными силами возможно добиться очень многого. А во-вторых, «привязанные» (загруженные второстепенными, малозначимыми обязанностями) люди и подраз-деления практически бесполезны.

Сам Суворов, как и впоследствии Наполеон, старался держать все свои подразделения на расстоянии одного суточного перехода друг от друга и очень быстро их соединял при необходимости разбить крупные силы врага. Также он говорил о том, что нет ничего стыдного в оставлении малозначимых пунктов: «Иногда один человек дороже крепости». Все это, однако, может быть оправдано только в том случае, если оставление пункта преследует одну-единственную цель – сосредоточить силы для полного и окончательного разгрома основных сил противника.

Как и предыдущие уроки, этот урок руководителю тоже придется весьма кстати. В этой связи вспоминается разговор с одним из руководителей крупной торговой сети. Как-то раз, будучи в командировке в Чехии, он общался с одним из своих чешских коллег и похвастался ему, что в его сети сейчас ведется около 40 инновационных проектов. – «А у нас всего 4». – «Так мало?» – «Но нам очень важно, чтобы они обязательно были реализованы в положенное время». Этот разговор заставил его крепко задуматься. Вернувшись домой, он пообщался вплотную со своим торговым персоналом и ужаснулся: люди были перегружены и плохо понимали, что и зачем они делают. После этого часть проектов была отменена, а по другим – проведена четкая приоритезация.

Точной оценке ситуации Суворовым не перестают удивляться. Он практически никогда не ошибался. Ему было достаточно лишь взглянуть на ситуацию, и он сразу же выделял ключевые для успеха факторы, которые видел прежде всего в людях, а затем в объективных условиях. Как же и когда у него сложилось это умение? Очевидно, оно начало складываться у него еще в детстве, когда он читал книги в библиотеке отца, позже он скажет, что «Генерал должен непрестанно совершенствовать свой глазомер наукой из чтениев». Юный Александр буквально поглощает книги о полководцах древности и современности, мечтая повторить и превзойти их подвиги. Его пытливый ум отмечает детали, а самое главное, способы ведения боя тем или иным полководцем, не чурается он и военно-инженерной литературы, например, читая труды французского генерала Вобана, что непонятно, уточняет у отца, более того, именно по этим трудам отец учит его французскому. С возрастом интерес к военной литературе только усиливается. Он продолжает самостоятельно изучать работы по военному делу и будучи в Семеновском гвардейском полку. В то же самое время вольным слушателем он посещает лекции Московского Шляхетского кадетского корпуса. К 24 годам он уже изучил практически все лучшие источники по военному искусству, которые были к тому времени изданы.

Памятник П.И. Багратиону в Санкт-Петербурге

Суворов призывал постоянно совершенствоваться в знании военного искусства своих подчиненных. Более того, настоятельно рекомендовал, как и кого читать. Подобным образом поступал наиболее последовательный ученик Суворова и поздний генерал российской армии – Скобелев. Интересно отметить, что, командуя союзными русско-австрийскими войсками в Северной Италии, Суворов владел ситуацией на театре военных действий так, как будто бы он там родился, чему удивлялись как его подчиненные, так и противники.

Возможно, в плане совершенствования необходимых для эффективного управления войсками знаний Суворову было несколько легче, чем сегодня нам с вами по той простой причине, что источников для изучения было меньше. Однако это преимущество кажущееся. Достойных книг по управлению и сейчас наберется чуть больше сотни. За 10 лет все самое лучшее наверняка можно изучить. Проблема заключается лишь в том, что Интернет и полки книжных магазинов заполнены на 80 % мусором, но на то он и глазомер, чтобы отделить достойное от мусора. Бизнес-сообщество и опыт позволят достаточно быстро в этом многообразии сориентироваться. Главное, чтобы четко поставленная цель и ясное виденье самого себя выдающимся руководителем всегда направляли и поддерживали ваши усилия. А еще ваше виденье должно вырастать из вашей реальной ситуации, а не отрываться от нее.

Есть одно очень существенное отличие суворовского подхода от привычной бизнесменам технологии SWOT анализа. Суворов всегда подходит к оценке ситуации целенаправленно. И цель у него всегда одна – это победа. В конкретной ситуации – это всегда победа над конкретным противником в конкретных условиях. Если же смотреть в глубинную суть суворовской стратегии – это победа над опаснейшей армией врага.

Перенесем этот суворовский урок в пространство бизнес-среды. Ученые уже давно установили, что вся наша активность (в том числе и активность по оценке ситуации) направляется нашими либо осознанными, либо неосознанными выборами, в этом смысле абсолютно объективной оценки ситуации не может быть в принципе. Суворов решает эту проблему в свойственной ему манере – просто и эффективно. Прежде чем перейти к оценке ситуации, он ставит себе ясную цель – победить противника, и тогда вся его мыслительная активность направляется на то, чтобы определить важнейшие условия и ключевые факторы достижения победы, на основе которых впоследствии складывается победный сценарий. В основе же подобного подхода к оценке ситуации всегда лежит решимость победить. Для бизнесмена это означает необходимость сначала на что значимое решиться, а потом уже оценивать ситуацию, как ему этого достичь. На что решиться – выбирайте сами: завоевать региональный рынок, разработать и успешно вывести на рынок новый продукт, достичь определенных плановых показателей прибыли и оборота. Что бы вы ни выбрали – выбирайте победу.