Методы принятия решений - Harvard Business Review
- Автор: Harvard Business Review
- Жанр: Домашняя
- Дата выхода: 2017
- Страниц: 49
- Добавлено: 19.01.2024
Внимание! Аудиокнига может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних прослушивание данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в аудиокниге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту pbn.book@gmail.com для удаления материала
Читать книгу "Методы принятия решений - Harvard Business Review"
Беспорядочная дискуссия
Симптомы. Лидер не в состоянии контролировать ход обсуждения, и деструктивные тенденции вырываются наружу. «Вымогатели» держат участников дискуссии в качестве своеобразных заложников, добиваясь от них полной поддержки своих взглядов. «Увлекающиеся личности» отклоняются от темы, начинают рассказывать о случаях из своей жизни («Вот когда мы пробовали это десять лет назад…») или вдаваться в излишние детали. «Молчаливые лжецы» скрывают свое истинное мнение или дают обещания, которые не собираются выполнять. «Раскольники» вносят в коллектив разлад: они ищут сторонников своей точки зрения неприемлемыми методами или начинают параллельное обсуждение во время совещания.
Способы преодоления. Руководитель должен продемонстрировать силу личности: неоднократно предупредить подчиненных, какое поведение в организации считается приемлемым, и применить санкции к тем, кто продолжает вести себя непозволительным образом. Если умеренно жесткие дисциплинарные меры ни к чему не приводят, руководитель должен без колебаний вывести нарушителя из состава группы.
Босс продолжал наседать: «Кто является нашим представителем в Германии? Разве еще три месяца назад он не работал совсем в другом подразделении?»
Если бы обсуждение на этом закончилось, то генеральный директор тем самым только унизил бы и лишил уверенности выступавшего, а всем остальным дал бы понять, что такие грандиозные замыслы сопряжены с недопустимо высоким риском. Но генеральный директор не собирался разрушать этот стратегический план и заражать скептицизмом сотрудников подразделения. Своими вопросами он лишь хотел уберечь подчиненного от неосторожного шага и перевести обсуждение в более реалистичное русло. Он высказывался очень откровенно, но не позволял себе никакой грубости. В результате менеджер понял: для того чтобы разбить мощного немецкого соперника на его же территории, требуется нечто большее, чем смелость. Поэтому, вместо того чтобы предпринимать лобовую атаку, не лучше ли обратить внимание на слабые стороны соперника? Какие пробелы имеются в ассортименте этой немецкой фирмы? Нельзя ли изобрести новый продукт, который занял бы эту нишу? Какие категории потребителей скорее всего станут покупать такой товар? Почему бы не сосредоточить свои маркетинговые усилия на этих сегментах? Вместо того чтобы думать о завоевании доли рынка вообще, стоит посмотреть на него свежим взглядом и провести сегментацию. То, что сначала казалось бесперспективным предложением, внезапно открыло новые возможности, и к концу заседания было принято решение: менеджер пересмотрит свою стратегию и через три месяца представит собранию более реалистичный вариант. В итоге тот, чье предложение, строго говоря, было отвергнуто, покинул зал заседаний в приподнятом настроении. Полный энтузиазма, он рвался в бой. Теперь он был лучше подготовлен к решению своей задачи.
Что же произошло? Несмотря на первое впечатление, генеральный директор вовсе не пытался унизить менеджера или проявить свою власть. Он лишь хотел, чтобы тот не упускал из виду реальных конкурентных условий. Директор стремился показать всем присутствующим, что такое деловая хватка и организационные способности, познакомить сотрудников с этим тонким искусством – умением задавать правильные вопросы. Он критиковал предложенную стратегию не по личным причинам, а из здравых деловых соображений.
Этот диалог серьезно повлиял на установки и поведение участников совещания: теперь они знали, что должны проявлять изобретательность при поиске новых возможностей, а также уметь отвечать на неизбежные «вопросы на засыпку». Директор дал понять сотрудникам, что он на их стороне. Они убедились в возможности роста компании и необходимости активных действий. Кроме того, в ходе последующих совещаний они сами стали копировать шефа. Например, когда глава немецкого филиала собрал своих менеджеров, чтобы ознакомить их с новыми подходами к завоеванию немецкого рынка, вопросы, которые он задавал руководителю службы сбыта и начальнику отдела разработки новой продукции, носили конкретный и точный характер и были нацелены на реализацию новой стратегии. Этот руководитель перенял у генерального директора манеру общения с подчиненными, а также умение добывать, отбирать и анализировать информацию. В итоге весь персонал подразделения получил заряд энергии и решимости.
На этом, однако, генеральный директор не остановился. Он лично написал главе немецкого филиала небольшое письмо, в котором разъяснил смысл имевшей место дискуссии и указал, какие действия необходимо предпринять. Через три месяца они снова встретились, на этот раз для обсуждения пересмотренной стратегии развития филиала. (Подробнее см. врезку «Препятствия для диалога».)
Обстановка, в которой ведется диалог, не менее важна, чем сам диалог. Социальные механизмы управления в условиях деятельной корпоративной культуры охватывают человеческое поведение, для которого характерны четыре особенности: открытость, искренность, непринужденность и умение завершить диалог. Первая особенность – открытость диалога – означает, что исход дискуссии не запрограммирован, не предрешен заранее. Его участники честно рассматривают все предложения и ищут новые подходы. Лидер задает сотрудникам вопросы, такие как «Чего нам не хватает?», тем самым вовлекая их в обсуждение и демонстрируя, что готов выслушать все точки зрения. Он создает условия для свободного обмена мнениями, что способствует живой дискуссии, профессиональному росту и укреплению доверия.
Искренность и открытость не одно и то же. Первая предполагает готовность говорить о сокровенном, признавать оплошности и открыто обсуждать конфликты, разрушающие гармонию в коллективе. Искренние люди говорят то, что думают, а не то, чего ждут от них окружающие. Искренность помогает искоренить молчаливую ложь и негласные запреты, возникающие, когда люди вроде бы соглашаются с чем-то, но на самом деле считают иначе, только боятся об этом сказать. Искренность повышает эффективность, помогая избежать ненужных усилий и пересмотра принятых решений.
Если скованность подавляет искренность, то непринужденность, напротив, ее стимулирует. Когда участники дискуссии зажаты, а их реплики заранее известны, вся встреча проходит по тщательно срежиссированному и отрепетированному сценарию. Непринужденность оказывает обратное действие. Люди настроены более дружелюбно. Они не боятся задавать вопросы и честно на них отвечать. Такая раскованность наполняет людей энтузиазмом.
В то время как непринужденность помогает разрядить обстановку, умение правильно завершить диалог прививает дисциплину. Это означает, что в конце встречи ее участники четко представляют свои дальнейшие действия. В ходе открытого обсуждения распределяются обязанности и утверждаются сроки, что создает некую определенность. Способность вовремя закончить обсуждение – свидетельство силы личности лидера и его интеллектуальных возможностей. Неумение завершить дискуссию наряду с отсутствием четко очерченных прав и обязанностей – главная причина развития пассивной корпоративной культуры.
Прочный социально-управленческий механизм обязательно подразумевает все четыре указанные особенности. А насколько успешно он будет работать, зависит от руководителя.
