Восемь правил эффективности. Умнее, быстрее, лучше - Чарлз Дахигг

Исследователи проекта «Аристотель» вернулись к своим данным и проанализировали их снова – на этот раз с точки зрения определенных норм. Оказалось, что одни команды систематически разрешали членам перебивать друг друга. Другие стремились к соблюдению очередности. Одни праздновали дни рождения и каждое собрание начинали с неформальной болтовни. Другие сразу приступали к делу. Одни команды содержали экстравертов, которые на собраниях вели себя сдержанно и спокойно, другие – интровертов, которые, как только начиналось совещание, вылезали из своих раковин.

Некоторые нормы стабильно коррелировали с высокой эффективностью. Так, один инженер рассказал исследователям, что руководитель его команды «женщина прямолинейная и непосредственная, что создает безопасное пространство для риска… Она всегда находит время спросить, как мы поживаем, всегда думает о том, как нам помочь и поддержать». Это была одна из самых продуктивных групп в структуре «Google».

Другой инженер, напротив, сообщил, что руководитель его команды «не умеет справляться со своими эмоциями – вечно паникует по поводу несущественных деталей и пытается контролировать все на свете. Вот уж не хотел бы я оказаться с ним в одной машине – он будет постоянно стараться выхватить у меня руль и угробит нас обоих». Результаты работы этой команды оставляли желать лучшего.

Чаще всего, однако, сотрудники рассказывали о субъективных ощущениях, которые они испытывали во время работы в команде. «Для меня это говорило о многом. Скорее всего, из-за моего опыта в Йельском университете, – сказала Джулия. – Мне довелось поработать в нескольких командах, причем одни приносили чувство полнейшего изнеможения, а другие, наоборот, подпитывали энергией».

Найдены убедительные доказательства, что нормы играют ключевую роль в формировании эмоционального опыта работы в команде. Исследования психологов из Гарварда, Йеля, Беркли, Орегонского университета и других учреждений показали: именно нормы определяют, что мы чувствуем – безопасность или угрозу, опустошение или радостное возбуждение, поддержку или неприятие[54]. Учебная группа Джулии в Йельском университете, например, изматывала только потому, что принятые в ней нормы – вечные споры относительно лидерства, необходимость постоянно демонстрировать свои знания, склонность к критике – заставляли девушку постоянно быть начеку[55]. Сотрудничество оборачивалось тяжким трудом. Конкурсная команда была устроена иначе. Ее нормы – увлеченность чужими идеями, отсутствие возражений, поощрение друг друга брать на себя руководящую роль, от которой можно было отказаться в любой момент, – обеспечивали атмосферу дружелюбия и непринужденности. Координировать работу этой команды было легко и просто.

В итоге исследователи проекта «Аристотель» пришли к следующему выводу: групповые нормы и есть ключ к совершенствованию команд «Google». «Наконец-то данные начали приобретать смысл, – сказал Даби. – Как выяснилось, самое главное в команде – не кто, а как».

Оставалось решить вопрос, какие нормы самые важные. Исследования «Google» выявили десятки значимых норм, причем нормы одной продуктивной команды нередко противоречили нормам другой, равно успешной группы[56]. Так что лучше: разрешать каждому говорить столько, сколько он хочет, или обрывать бессвязные дебаты? Что эффективнее: поощрять открытое несогласие или заминать возникшие конфликты? Какие нормы играют определяющую роль?

В 1991 году Эми Эдмондсон, аспирантка первого года обучения, побывала в двух бостонских больницах в надежде доказать, что согласованная работа коллектива и хорошая медицина неразрывно связаны между собой. Однако данные показывали, что она ошибается.

Эдмондсон изучала организационное поведение в Гарварде, когда один из профессоров, занимавшийся исследованием врачебных ошибок, обратился к ней за помощью. Эми, которая как раз подыскивала тему для диссертации, согласилась и, выбрав две больницы в Бостоне, принялась за дело. Она посещала послеоперационные палаты, беседовала с медсестрами, просматривала сообщения об ошибках[57]. В кардиологическом отделении, например, медсестра случайно сделала пациенту укол лидокаина, обезболивающего, а не гепарина, препарата, который разжижает кровь. В ортопедическом отделении больной вместо аспирина получил амфетамины. «Вы были бы в шоке, узнав, сколько ошибок совершают в больницах каждый день, – сказала мне Эдмондсон. – Не из-за некомпетентности, нет, просто больница – это действительно очень сложная и запутанная система. Обычно в уход за пациентом вовлечена большая команда – порядка двух дюжин медсестер, техников, лаборантов и врачей. В таких условиях трудно ничего не упустить»[58].