Стратегия процветания - Рон Аднер

class="p1">В ситуации, когда ценностное предложение зависит от многочисленных элементов, собранных вместе, когда вам нужно привлечь и согласовать действия партнеров, чтобы представить свое предложение клиенту, использование МЖП может стать довольно проблематичным. Вы, конечно, можете привлечь партнеров с помощью грубого прототипа, но вот согласовать их не получится. Они могут предложить поучаствовать в создании продукта вместе с вами, но тогда вам вряд ли удастся установить правила игры.

Представьте альтернативный сценарий: вместо того чтобы создать МЖЭ, а потом постепенно расширяться, Amazon начинает переговоры с потенциальными партнерами с конца.

— Привет, Samsung! Как ты относишься к тому, что мы станем «мозгом» для умного дома, а ты — просто одним из партнеров наравне с другими производителями бытовой техники?

— Привет, Universal Music! Твой каталог — важнейшая часть нашего плана по захвату рынка умных домов. Пожалуйста, давай ты просто не будешь обращать на это внимание, пока мы ведем переговоры о скидке на ограниченный каталог твоей музыки?

— Привет, разработчики! Мы тут продали небольшую партию этого непроверенного товара, а наши предыдущие попытки выйти на рынок «железа» окончились таким провалом, что он даже попал на первые полосы газет. Мы можем на вас рассчитывать?

Если ваш рабочий процесс — совместное творчество, то не удивляйтесь, когда партнеры сочтут, что их претензии на лидерство не менее обоснованны, чем ваши. Стратегия согласования, базирующаяся на МЖЭ с дальнейшей поэтапной экспансией, поможет вам занять лидирующее положение, при этом избежав конфликта за лидерство. Подход Amazon к производителям бытовой техники отлично это иллюстрирует. В пятой главе мы вернемся к вопросу о том, как стать лидером в экосистеме.

В вашем инструментарии, безусловно, должны быть и МЖП, и МЖЭ. Но не совершайте ошибку, принимая одно за другое. МЖП — инструмент для сбора информации о потребителях, а МЖЭ — инструмент для согласования партнеров и масштабирования.

Не только умные дома

Умная колонка Echo, где поначалу обитал облачный интеллект Alexa, — великолепный пример того, как с помощью ранних шагов можно изменить всю большую игру. Alexa, когда-то заточённая в клетке довольно посредственной цилиндрической колонки, вырвалась на свободу. Сеть постоянно растущих соединений, «окружающие вычисления» (невидимые, всегда на связи, гибкие, органичные) — это величайшее достижение на рынке умных домов. Устройство осталось в прошлом, Alexa превратилась в часть окружающей среды. Ценностное предложение Amazon заключалось не в победе на рынке умных колонок — компания нацеливалась на рынок искусственного интеллекта с голосовым управлением. Этап за этапом, партнер за партнером: работа Amazon в этой области стала увлекательнейшим примером эффективной поэтапной экспансии.

Даже разработки в области умного дома — лишь шаг, с которого начинается еще более великое путешествие. Со своей базы в экосистеме умных домов Amazon уже заходит на рынки автомобилей, здравоохранения, персональных мобильных решений и корпоративных приложений. Подобные пересечения экосистем — мощный стимулятор роста. Чтобы проделать это эффективно, практически всегда требуется заводить МЖЭ «с толкача», используя принцип переноса экосистем, который мы рассмотрим далее.

Опра Уинфри: использование переноса экосистем для переосмысления точки входа

Экосистемная атака, если говорить в общем, способна изменить направление движения целых отраслей. Эти принципы, однако, с тем же успехом применимы для переосмысления конкуренции и в меньших масштабах: они позволяют фирмам и предпринимателям создавать новые позиции и новые возможности для входа на рынок, не разрушая игрового поля для всех остальных. Предпринимательское путешествие Опры Уинфри полностью соответствует ее бренду: оно показывает, что подрыв далеко не всегда сопровождается разрушением[137].

Траектория Опры — отличный пример переноса экосистем для согласования действий новых партнеров и запуска отдельных МЖЭ для поддержки новых ценностных предложений. Она дает нам настоящий мастер-класс по использованию отношений, налаженных в одной экосистеме, для продвижения целей в новой экосистеме.

Читая дальше, держите в голове не вопрос «Как мне стать знаменитостью?», а «Какие ресурсы и отношения сейчас есть в моем распоряжении и как я могу их использовать, чтобы добиться согласованности в новой экосистеме?».

Начало: телевизионная и кинематографическая экосистемы

Взлет Опры Уинфри похож на настоящую сказку: она родилась и выросла в невероятно трудных условиях, но блестящий талант, оптимизм и твердость характера помогли ей подняться из самых низов на самый верх.

Опра работала ведущей теленовостей и ток-шоу в Нэшвилле, затем в Балтиморе, а в 1984 году переехала в Чикаго. Там в первый же месяц в эфире благодаря ее таланту скромное утреннее шоу поднялось с последнего места в рейтингах на первое. В 1986 году она стала вести «Шоу Опры Уинфри», которое шло целых двадцать пять лет. Опра и ее шоу в общей сложности удостоились сорока восьми премий «Эмми». Это было ток-шоу номер один в течение двадцати трех последовательных сезонов, на пике популярности привлекая от 12 до 13 млн зрителей[138], [139].

Вопрос, как поймать молнию в бутылку (как скопировать уникальное сочетание таланта, настойчивости и удачи, благодаря которому «Шоу Опры Уинфри» достигло успеха и сделало Опру знаменитой), не относится к теме этой книги. Урок, который мы можем извлечь, заключается в выборе, сделанном уже после того, как она стала звездой.

Опра могла остаться «просто» мегазнаменитостью. Но вместо этого она превратилась в медиамагната, сначала расширив свое присутствие в экосистеме контента, а затем выйдя за ее пределы. Как и в истории с Alexa, немалую роль, естественно, сыграла удача, однако не менее важным было и амбициозное видение. В интервью 1986 года (ее первый год работы на национальном телевидении) Опра смело заявила: «Я определенно собираюсь стать самой богатой чернокожей женщиной в Америке. Я хочу стать магнатом»[140].

Успех никогда не гарантирован, но редко бывает случайным.

Установление контроля: от звезды до владелицы

Звездам хорошо платят, но они все равно остаются наемными сотрудниками, которые подчиняются руководству. Владельцы берут на себя риск, а взамен получают дополнительные прибыли и (что, вероятно, даже важнее) имеют возможность самостоятельно решать, на какой риск идти.

В 1988 году, когда «Шоу Опры Уинфри» прочно обосновалось на вершине рейтингов дневного телевидения США и когда уже все знали, что успех обеспечен именно личностью ведущей, Опра и ее агент-юрист (и будущий бизнес-партнер) Джеффри Джейкобс договорились о покупке прав на ее шоу[141]. Фирма Опры, Harpo Media, стала зонтиком, под которым выросла ее империя. Это первый урок о разнице между «найти золото», «понять, что вы нашли золото» и «понять, что настоящая ценность золота проявляется в торговле».

Теперь Опра стала предпринимателем, она несла риски, но сама принимала решения. Harpo Media выкупила не только права на телепрограмму, но и саму студию, где снимали шоу. Вскоре Опра расширила свое присутствие на рынке, занявшись продюсированием и